摘要：年月，微軟市值首次超過億美元。目前，全球市值超過億美元的另外兩家公司是蘋果和谷歌母公司。近日，的新書英文版上市，其中披露了很多微軟轉(zhuǎn)型的內(nèi)幕，揭示了億美元市值背后的故事。這些，也是今天微軟轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的基本來源。

2017年10月，微軟市值首次超過6000億美元。這是Satya Nadella成為微軟第三任CEO后，所創(chuàng)造的新微軟歷史，上一次微軟市值超過6000億美元，還是在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，距今已經(jīng)17年。目前，全球市值超過6000億美元的另外兩家公司是蘋果和谷歌母公司Alphabet。

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自從2014年2月被宣布成為微軟新一任CEO至今的短短三年間，微軟在Satya的手上發(fā)生了歷史性的變化。不僅微軟的股價翻番，商業(yè)模式也發(fā)生了根本性的變化，特別是隨著向云轉(zhuǎn)型而重塑產(chǎn)業(yè)生態(tài)與合作伙伴關(guān)系，而這一切都根源于對微軟文化的再造。

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近日，Satya的新書《Hit Refresh》英文版上市，其中披露了很多微軟轉(zhuǎn)型的內(nèi)幕，揭示了6000億美元市值背后的故事。

管理：永恒的難題

《Hit Refresh》中記錄了Satya在美國Wisconsin大學(xué)的研究生畢業(yè)論文題目是開發(fā)較佳的Heuristics（啟發(fā)式）算法，即在NP時間里完成最復(fù)雜的圖像繪圖任務(wù)。

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所謂NP（nondeterministic polynomial time，NP完全）問題，是世界七大數(shù)學(xué)難題之一，簡單理解就是能否在有限的時間里最快的搜索到正確答案。換句話說，就是能否在一定的時間里解決一個有無限可能答案的問題。因?yàn)闀r間有限，所以得出的答案雖然可行，但可能不是較佳答案，那么在這種情況下是馬上就解決問題呢，還是無限等待下去直至找到較佳答案？

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Satya說，類似NP完全這樣的理論計(jì)算，讓他非常著迷。而且這個研究的過程，是對CEO較好的訓(xùn)練——如何在有限的資源和條件中，靈活（nimble）的管理。管理，對于管理者來說，是一個永恒的難題。

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板球的啟示

Satya非常癡迷于板球（Cricket）運(yùn)動。板球運(yùn)動對于Satya來說，就像是令人驚嘆的俄羅斯小說，在多個章回中充滿了各種情節(jié)和情節(jié)中的情節(jié)。而到了最終，可能一個天才般的擊球或三個靈巧的擲球，就能徹底改變整個局勢。

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Satya從他不算太長的板球運(yùn)動生涯中，總結(jié)出了三個領(lǐng)導(dǎo)力原則，而這三個領(lǐng)導(dǎo)力原則即使是他今天任CEO時也依然有效：

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第一個原則是在不確定的局勢中、甚至是可怕的對手面前，猛烈和帶有激情的競爭。第二個原則是把團(tuán)隊(duì)放在第一位，而不是你自己的個人得失或榮譽(yù)。一個不把團(tuán)隊(duì)放在第一位的天才隊(duì)員，能夠毀掉整個團(tuán)隊(duì)。第三個原則是鼓舞他人的信心、激發(fā)出他人較好的一面。要掌握何時介入、以及如何能帶出個人和團(tuán)隊(duì)的信心，這非常有技巧。

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Satya在書中表示，這三大原則一直貫穿了他生活和工作中的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，從一個微軟工程師到負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的高管，他從來都不是按常規(guī)來管理業(yè)務(wù)，而是集中精力于文化以及想像那些具有可能性的方向。這些，也是今天微軟轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的基本來源。

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Satya還在書中提及Joseph O’Neill的小說《Netherland》，其中描繪了板球運(yùn)動的魅力：11個隊(duì)員圍繞擊球手形成一致隊(duì)形，不斷重新回到原點(diǎn)再組織新的進(jìn)攻。“就像不斷重復(fù)的肺部運(yùn)動一樣，整個場地通過這些發(fā)光的運(yùn)動員在不停的呼吸”，Joseph O’Neill的小說如此形容。Satya在成為CEO后，在思考公司文化變革的時候，就會想到這個比喻。

云計(jì)算變革到底是什么？

Satya在書中回憶2008年的時候，微軟的上空正聚起了風(fēng)暴。當(dāng)時，微軟的生命線，即PC的發(fā)貨量，正處于持平的狀態(tài)。蘋果和谷歌智能手機(jī)與平板電腦正在崛起，帶來了不斷增長的搜索和在線廣告營收。而亞馬遜快速發(fā)布了AWS云服務(wù)，正把自己建立為未來若干年內(nèi)快速增長、利潤豐厚的云服務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

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云計(jì)算的到來，其背后的邏輯其實(shí)非常簡單。1980年代由微軟、英特爾、蘋果等領(lǐng)導(dǎo)的PC變革，把計(jì)算能力帶來了全球每一個家庭和企業(yè)。1990年代進(jìn)入了PC客戶端/服務(wù)器時代，數(shù)以百萬計(jì)的用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)而不再使用軟盤。然而，亞馬遜、Office 365、谷歌、Facebook等大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)的到來，讓PC服務(wù)器再也跟不上這些業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

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云計(jì)算的到來，改變了計(jì)算的經(jīng)濟(jì)學(xué)。云計(jì)算把計(jì)算資源進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和池化，同時實(shí)現(xiàn)了自動化運(yùn)維，允許以自服務(wù)、按用量計(jì)費(fèi)的方式彈性擴(kuò)容或縮容。而云服務(wù)商在全球投資大量的數(shù)據(jù)中心，再把這些數(shù)據(jù)中心的計(jì)算能力以低價格租出去。這就是云計(jì)算變革。

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2008年，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有開始之前，微軟股票就開始下滑。在2008年6月，Amazon云服務(wù)已經(jīng)有18萬名開發(fā)者在其上開發(fā)應(yīng)用與服務(wù)了，而那時微軟還沒有自己的可商用的云服務(wù)。

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不過當(dāng)時，Steve Ballmer對于未來有了一個設(shè)想，這就是在線搜索和廣告業(yè)務(wù)，后來被重新發(fā)布時命名為Bing，Bing也是微軟第一個誕生于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)。據(jù)Satya在書中回憶，當(dāng)時Steve Ballmer之所以要投資這項(xiàng)業(yè)務(wù)，是因?yàn)锽ing搜索在Windows和Office之外給了微軟新的競爭領(lǐng)域，而新的競爭領(lǐng)域讓微軟可以發(fā)展出新的技術(shù)，這就是做Bing的初衷。

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Satya記得當(dāng)時Steve來找他去負(fù)責(zé)Bing開發(fā)部門的時候，是這樣說的：“這也許是你在微軟的最后一份工作，如果你失敗了就沒有‘降落傘’了，你可能直接‘撞地’?！?/p>

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而在當(dāng)時，Satya已經(jīng)在負(fù)責(zé)微軟Dynamics部門，雖然Dynamics在當(dāng)時也是微軟的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，但Satya已經(jīng)獨(dú)擋一面、端到端的全鏈接管理Dynamics業(yè)務(wù)。那么，Satya為什么會同意接手Bing開發(fā)部門呢？有一天晚上9點(diǎn)鐘，Satya驅(qū)車來到了微軟總部的88號樓，當(dāng)時的Bing開發(fā)團(tuán)隊(duì)就在這里工作。而當(dāng)時Satya看到的是整個Bing開發(fā)團(tuán)隊(duì)在深夜9點(diǎn)鐘仍然滿員工作，每個人都在吃著外賣。

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Satya自問，是什么讓這些人這么忘我的工作？于是，他加入了。

在線業(yè)務(wù)的四大技能

很快，Satya就發(fā)現(xiàn)了一個在線、云規(guī)模、需要從手機(jī)接入而非從桌面接入的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，需要四大技能：

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一是盡管Satya當(dāng)時自認(rèn)為已經(jīng)很懂分布式計(jì)算，但他發(fā)現(xiàn)在面向云規(guī)模架構(gòu)的時候，他需要重新學(xué)習(xí)和認(rèn)識分布式計(jì)算。簡單地說，分布式計(jì)算就是在互聯(lián)的計(jì)算機(jī)之間進(jìn)行通信和協(xié)調(diào)任務(wù)。當(dāng)互聯(lián)的計(jì)算機(jī)的規(guī)模大到了全球化分布、超過百萬臺服務(wù)器的時候，這種超大規(guī)模分布式計(jì)算就顯然不同于以往在一個國家或小區(qū)域范圍內(nèi)的分布式計(jì)算。

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第二：需要精于消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。之前的軟件設(shè)計(jì)，都是由工程師“想像”出來未來用戶需要什么樣的設(shè)計(jì)，再提前開發(fā)出來。但互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)較大的特點(diǎn)是實(shí)時在線，可以實(shí)時實(shí)驗(yàn)和檢測不同設(shè)計(jì)的效果，并由數(shù)據(jù)驅(qū)動最終哪個設(shè)計(jì)勝出。有的時候，哪怕一個小小的顏色差異或字體大小，都能極大影響消費(fèi)者的在線行為意愿。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)設(shè)計(jì)，在很多時候都是反經(jīng)驗(yàn)的，屬于典型的以用戶為中心，而不是以工程師為中心。

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第三：必須要學(xué)會構(gòu)建一個由兩個用戶群體構(gòu)成的在線市場，一方面是在線搜索的消費(fèi)者，一方面是廣告商。類似搜索這樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，需要為兩方都設(shè)計(jì)很好的用戶體驗(yàn)。如果能吸引更多的搜索用戶，自然就能吸引更多的廣告主，這是一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這樣一個在線“拍賣交易”的模式，對于微軟來說也是頭一次。

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最后：需要擅于把機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)應(yīng)用到在線業(yè)務(wù)中。當(dāng)時微軟需要用機(jī)器學(xué)習(xí)同時做到兩件事，識別用戶搜索的意圖和目的，然而再把搜索意圖精準(zhǔn)地匹配到從互聯(lián)網(wǎng)海量內(nèi)容與信息分析得出的知識。

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Bing搜索對于微軟來說，是一個學(xué)習(xí)的過程，為以后開發(fā)公有云服務(wù)打下了基礎(chǔ)。在這個學(xué)習(xí)的過程中，Satya領(lǐng)悟到了上述四大技能的重要性。

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在書中，Satya也提到了由當(dāng)時微軟CTO也是最后一任CTO Ray Ozzie所開發(fā)的公有云服務(wù)。自2008年，Ray Ozzie就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始一個代碼名為“Red Dog”的高度機(jī)密的云架構(gòu)產(chǎn)品。

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Satya提及他曾與Red Dog團(tuán)隊(duì)有過接觸，他很快發(fā)現(xiàn)Red Dog及其所處的當(dāng)時的微軟STB（服務(wù)器與開發(fā)工具）團(tuán)隊(duì)，與Bing是兩個世界。STB是微軟繼Windows和Office之后的第三大業(yè)務(wù)部門，也擁有眾多分布式計(jì)算專家。然而，Satya發(fā)現(xiàn)，Red Dog團(tuán)隊(duì)當(dāng)時并沒有一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可以與所開發(fā)的云服務(wù)形成一個閉環(huán)。當(dāng)時的Red Dog產(chǎn)品，還是基于微軟已有的客戶而開發(fā)的，這其實(shí)缺乏大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)架構(gòu)產(chǎn)品的驗(yàn)證與檢驗(yàn)。

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2010年晚期，Ray Ozzie離開了微軟。在Ray離開微軟的時候，留下了一個備忘錄，其中提到“任何一個大型組織的變革，如果想要持久的話，必須來自組織內(nèi)部，這是一個不容辯駁的事實(shí)”。換言之，就是微軟的變革與轉(zhuǎn)型，必須來自微軟內(nèi)部。

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SteveBallmer確實(shí)也在2010年時對外宣稱微軟要“All In”云，在研發(fā)上也投資87億美元，其中大部分是云技術(shù)相關(guān)。但那時，微軟仍然缺乏一個清晰的云愿景。在這個轉(zhuǎn)折時刻，Steve Ballmer要求Satya來領(lǐng)導(dǎo)STB部門，該部門今天發(fā)展成為了微軟云與企業(yè)業(yè)務(wù)部門。

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不得不說，Steve Ballmer對今天微軟云的市場地位是有重要貢獻(xiàn)的，在2010年的時候Steve Ballmer認(rèn)為微軟要快速向云轉(zhuǎn)型，特別是Office軟件要首先轉(zhuǎn)型到云端。今天微軟能達(dá)到6000億美元的市值，在很大程度上與Office的SaaS化是直接相關(guān)的。

轉(zhuǎn)型并非易事

Satya在書中坦言，微軟作為一家公司，已經(jīng)明顯錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，無論如何不能再錯失云的機(jī)遇。

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從2008年到2011年的三年間，Satya在Bing的開發(fā)與工程工作，讓他為接下來領(lǐng)導(dǎo)STB部門向云轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。正如Satya當(dāng)年離開Sun微系統(tǒng)公司到微軟來幫助Windows NT部門打開市場一樣，在云時代到來的時候，Satya準(zhǔn)備幫助微軟云打開機(jī)遇之門。

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然而，STB向云轉(zhuǎn)型，并非易事。在2011年的時候，STB正值業(yè)務(wù)的頂峰，如同其它所有成功的企業(yè)或產(chǎn)品一樣，在成功的時候，往往就會錯失未來。當(dāng)時，STB在權(quán)衡云業(yè)務(wù)的重要性面前，陷入了嚴(yán)重的分裂：STB的領(lǐng)導(dǎo)者們一方面承認(rèn)云計(jì)算的重要性，另一方面又強(qiáng)調(diào)要專注于現(xiàn)有的服務(wù)器業(yè)務(wù)。Windows Server和SQL Server兩大服務(wù)器業(yè)務(wù)，不僅讓STB在微軟內(nèi)部揚(yáng)名，也讓微軟在產(chǎn)業(yè)中占有重要的地位。而這兩大業(yè)務(wù)，讓STB在成功面前，裹足不前。

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Satya對于云業(yè)務(wù)有著自己的見解和思路，未來已經(jīng)在他的胸中，但他需要鼓勵和激勵STB團(tuán)隊(duì)的熱情和渴望，與他一直走向云的未來。Satya援引他父親作為一名資深印度官員的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)：創(chuàng)建一個可持久和可持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，這遠(yuǎn)比其它任務(wù)更為重要也更為艱難。Satya還明確表示，這種組織建設(shè)不能通過強(qiáng)制式的一致認(rèn)同來獲得，而必須要有一個清晰的愿景和相應(yīng)的組織文化，從而激勵自上而下和自下而上的進(jìn)步。

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此外，Satya還在書中援引了1949年美國MannGulch森林火災(zāi)的例子，當(dāng)時一共有13位救火小組成員殉難。美國作家Norman Maclean據(jù)此寫了一本小說《Young Men and Fire》，Satya在上MBA期間讀了這本書，書中提到了一個事實(shí)：最終逃出大火的隊(duì)長，知道一個逃生的小技巧，即為了逃離大火，要創(chuàng)建小火，但沒有隊(duì)員愿意相信他。這個例子說明，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時候，要共享上下文背景信息、建立信任和信用是非常重要的。也就是說不能簡單地告訴團(tuán)隊(duì)要怎么樣，而分享為什么要這樣做，以及這樣做了的結(jié)果是什么，還要身體力行地示范，通過一兩個小成功來建立信任與信用。

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在Satya進(jìn)入STB團(tuán)隊(duì)的時候，他需要說服團(tuán)隊(duì)，從一個可以付每個成員工資的服務(wù)器與開發(fā)工具大生意，轉(zhuǎn)向一個在當(dāng)時幾乎沒有任何收入的“小小”云業(yè)務(wù)。為了做到這點(diǎn)，他需要與團(tuán)隊(duì)共享背景信息，他決定不把Bing團(tuán)隊(duì)成員帶到STB來?！白兓獜膬?nèi)部發(fā)生，要從核心發(fā)生”，這是可以讓變革持續(xù)的方法。

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當(dāng)時的STB管理團(tuán)隊(duì)相當(dāng)分散，每一個高管都有自己的一塊業(yè)務(wù)，每一個高管都獨(dú)自負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)而不與其他人交流，更為困難的是每一個高管都認(rèn)為自己應(yīng)該獲得Satya的職位。對于一個叫作“云”的小業(yè)務(wù)，他們想置身事外。于是Satya開始與STB管理團(tuán)隊(duì)的每一個成員交流，把脈每一個高管的思路和情緒。新的方向出現(xiàn)了，這就是大家都能接受的混合云方向，既是云優(yōu)先的策略，但也保留在on premise本地部署的傳統(tǒng)優(yōu)勢，可以為客戶提供跨私有、本地和公有云的混合云服務(wù)。

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混合云的架構(gòu)讓整個STB組織上上下下都能夠接受，也符合整個市場的趨勢和用戶需求，讓團(tuán)隊(duì)整體打消了顧慮，在STB內(nèi)部打開了創(chuàng)新的空間。與此同時，已經(jīng)孵化了一段時間的Red Dog項(xiàng)目，仍在STB處于邊緣地位，是時候把Red Dog“扶正”了。Red Dog早期成員Mark Russinovich，后來也是Azure的CTO，已經(jīng)對未來之路有了計(jì)劃，但還需要一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支撐。

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Satya找來了Scott Guthrie，一個資深微軟工程師，來負(fù)責(zé)Azure的整個開發(fā)工程。之前負(fù)責(zé).NET和Visual Studio的JasonZander，來到了Azure負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施和架構(gòu)。之前在雅虎的著名大數(shù)據(jù)專家Raghu Ramakrishnan、CoucHBase聯(lián)合創(chuàng)始人James Philips也加入到了Azure團(tuán)隊(duì)。此外，還有Joy Chik和Brad Anderson負(fù)責(zé)移動端管理解決方案，讓微軟云可跨Windows、iOS和安卓設(shè)備。JuliaLiuson潘正磊接手了Visual Studio，讓其成為跨平臺的開發(fā)工具。

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除了找來技術(shù)高手外，Satya也找了業(yè)務(wù)高手。Takeshi Numoto從Office團(tuán)隊(duì)來到了STB，負(fù)責(zé)制定新的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃和基于按云使用量計(jì)費(fèi)的商業(yè)模式，同時還負(fù)責(zé)打包不同的云解決方案以滿足客戶的需求。

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在Azure早期，Satya就為Azure找了一個差異化定位：數(shù)據(jù)和人工智能的能力。Raghu所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)就設(shè)計(jì)和構(gòu)建了可存儲和處理超大規(guī)模數(shù)據(jù)的平臺，而微軟之前通過Bing、Xbox Kinect和Skype等產(chǎn)品積累的AI能力，可以通過Azure對外輸出，于是Satya找來了Amazon的機(jī)器學(xué)習(xí)專家Joseph Sirosh。

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Satya很注重與客戶的溝通，他通常會帶上自己的高管和工程師們一起，到客戶那開會，以當(dāng)面了解客戶的需求。在一次去舊金山灣區(qū)的會上，他們遇到了一群創(chuàng)業(yè)公司，與創(chuàng)業(yè)公司開完會后，Satya及當(dāng)時的團(tuán)隊(duì)就明確了要支持Linux。那天開完當(dāng)天所有的會議后，Satya與Scott Guthrie及團(tuán)隊(duì)一邊走向停車場，一起討論要為Azure提供一流的Linux支持，等到了停車場的時候，決心就已經(jīng)下了。

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為Linux提供全面支持，對于微軟來說不亞于一場劇烈的文化變革。長期以來，微軟的教條思想是視開源為敵人。再也不能這樣了！Satya在書中回憶，除了滿足用戶的需求外，更為重要的是不能從后視鏡中看機(jī)會，而要以未來的思維和角度看機(jī)會。于是，Windows Azure被更名為Microsoft Azure，以表明微軟云不是僅關(guān)注Windows。

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在微軟創(chuàng)造云業(yè)務(wù)的時候，還有一個重要的文化改變，這就是持續(xù)的運(yùn)維服務(wù)文化。之前，微軟已經(jīng)運(yùn)營了Office 365、Bing和XboxLiv等大型互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，但現(xiàn)在Azure每天每分鐘都要服務(wù)全球成千上萬的企業(yè)業(yè)務(wù)，這種對技術(shù)和服務(wù)上的要求，也是前所未有、前人沒有遇到過的，這就要求微軟不斷地在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

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為此，微軟提出了“Live site first”文化。當(dāng)云服務(wù)出現(xiàn)問題的時候，微軟會通過一個Skype在線電話會議，召集所有相關(guān)的工程師和現(xiàn)場的服務(wù)人員，一起協(xié)調(diào)和解決問題，同時還會尋根溯源、刨根問底式地解析問題的根源到底在哪里，以便從中學(xué)習(xí)和進(jìn)步。引導(dǎo)這個過程的關(guān)鍵，不在于互相指責(zé)或給團(tuán)隊(duì)帶來恐慌，而是要幫助大家一起解決問題并從中學(xué)習(xí)。

直面歷史包袱

當(dāng)Steve Ballmer把微軟CEO的棒子交給Satya的時候，他對Satya說不要試圖取悅Bill Gates或其他人，“做你自己”。盡管Satya是一個老微軟人，Steve Ballmer告訴Satya，可以重新開始，就像刷新網(wǎng)頁、重新加載一頁新的網(wǎng)頁——微軟的下一頁。Satya當(dāng)時給董事會的備忘錄，就叫作“Renewal of Microsoft”（重振微軟）。

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眾所周知，Satya對微軟的文化變革做出了重大貢獻(xiàn)。其中一個重要的貢獻(xiàn)，就是如何解決歷史遺留問題，特別是Satya剛上任時繼承的一個剛并購來的Nokia。并購Nokia的決定僅在Satya上任前5個月就宣布了，在那時微軟很絕望地要在智能手機(jī)和移動市場發(fā)力，而當(dāng)時Windows Phone的市場份額不到4%，無論是蘋果還是谷歌都在市值上達(dá)到了新高，而盡管在Ballmer任職的2000到2014年間微軟營收翻了三倍、利潤翻了兩倍，微軟的股票卻一直裹足不前甚至出現(xiàn)下滑趨勢。

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Satya在書中坦言，當(dāng)Steve Ballmer讓高管團(tuán)隊(duì)們對Nokia收購案投票以測試團(tuán)隊(duì)對這一決定的意見時，Satya投的是反對票。Satya認(rèn)為，盡管微軟非常想要在移動手機(jī)市場做出成績，但收購Nokia并不能解決問題。Satya認(rèn)為，這個世界不需要第三種手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，除非能真正改變游戲規(guī)則。等到Satya成為CEO后，微軟在移動手機(jī)市場的更加落后了，“已經(jīng)太晚了”。Satya不得不勾銷這宗收購、消減1.8萬個工作崗位。

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從Nokia的收購案中，Satya總結(jié)：如果收購一個在市場中處于弱勢的公司，這將是冒險(xiǎn)之舉。在移動市場，微軟除非有不一樣的產(chǎn)品或技術(shù)，才能重返智能手機(jī)市場。而微軟的優(yōu)勢在于：為Windows開發(fā)不一樣的硬件、讓計(jì)算更加個人化個性化、讓云跨平臺和設(shè)備。Satya認(rèn)為，競爭對手在移動設(shè)備方面占了優(yōu)勢，而微軟則在移動體驗(yàn)方面有優(yōu)勢，這種移動體驗(yàn)是由云技術(shù)所支撐，這才是微軟要在移動市場中要做的事情。

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直面公司的歷史包袱和找到解決之道，是公司轉(zhuǎn)型以及扭轉(zhuǎn)公司文化氛圍的最直接方法，也是不可避免要做的事情，越早解決歷史包袱、越能早日走上新的旅程。在Satya上任的活動上，他發(fā)表了著名的演講：“我們所在行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。這將是我們集體的挑戰(zhàn)——讓微軟在移動為先、云為先的世界里繁榮起來?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)班子的轉(zhuǎn)型

SatyaNadella對微軟的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了改造。微軟較高管（Senior Leader Team，SLT）每周固定開會，討論公司的重大事項(xiàng)、面臨的重大機(jī)遇以及一些艱難的決策。SLT由一群頂尖的人才組成，包括工程師、研究員、管理者與市場營銷人員。

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Satya任下的SLT包括：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展的Peggy Johnson，之前為GE軍用電子部門的工程師以及高通公司的高管；負(fù)責(zé)人力資源以及微軟文化轉(zhuǎn)型的KathleenHogan，之前在Oracle公司負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件開發(fā)；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的KurtDelbene，一個資深微軟高管，曾在奧巴馬時期離開微軟，負(fù)責(zé)奧巴馬政府的healthcare.gov項(xiàng)目，后返回微軟；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)的陸奇，曾在雅虎待了十年的高管，后離開微軟加入了百度；CFO Amy Hood，曾在高盛任投資銀行家；微軟總裁及首席法律官Brad Smith，于1986年加入微軟，是職業(yè)律師；Scott Guthrie，接替Satya負(fù)責(zé)微軟云和企業(yè)業(yè)務(wù)，自杜克大學(xué)畢業(yè)后即加入微軟至今；TerryMyerson，負(fù)責(zé)Windows及設(shè)備業(yè)務(wù)，自杜克大學(xué)畢業(yè)后創(chuàng)建了Interse公司（后被微軟收購）；Chris Capossela，微軟首席營銷官，自哈佛畢業(yè)后即加入微軟，家里在波士頓運(yùn)營一家意大利餐館；Kevin Turner，前沃爾瑪高管，加入微軟為首席運(yùn)營官并負(fù)責(zé)全球銷售，后離開微軟加入一家對沖基金公司；Harry Shum沈向洋，微軟人工智能與研究部門負(fù)責(zé)人，卡耐基梅隆大學(xué)機(jī)器人專業(yè)畢業(yè)、計(jì)算機(jī)視覺與圖像專家。

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根據(jù)《Fast Company快公司》雜志對《Hit Refresh》的一篇封面報(bào)道，每周五早上8點(diǎn)，微軟SLT們就聚集在Nadella辦公室對面大會議室的一個馬蹄型桌子邊上。一個6月的周五，Satya穿著輕松的微軟AI學(xué)校T-shirt走進(jìn)來，拿著一臺微軟Surface電腦，坐在桌子的中間部位，拿起葡萄和鳳梨干，邊吃邊跟走進(jìn)來的人打招呼。

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SLT會議以Satya主持的“Researcher of Amazing”環(huán)節(jié)開始，主要是分享在微軟公司發(fā)生的那些令人驚奇的人和事情，接著微軟土耳其的工程師通過視頻會議開始展示一個為視力障礙者開發(fā)的APP，這個APP可以發(fā)聲閱讀書籍；輕松開場環(huán)節(jié)過后，SLT們開始討論公司事務(wù)，有的時候會長達(dá)7小時之久。

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自Satya成為CEO之后，SLT會議的氛圍輕松了許多。之前，所有微軟的會議，參加者都必須提前做好充足的準(zhǔn)備，開會的時候并不是討論問題，而是被測試是否能夠現(xiàn)場馬上給出正確答案，開會者更多是在展現(xiàn)自己有多聰明。而在Satya的領(lǐng)導(dǎo)下，這個“炫耀自己有多聰明”的文化被更具同情心和同理心的文化替代了。

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在2014年2月，Satya接手CEO后，就要求高管們都讀一本Marshal Rosenberg寫的《Nonviolent Communication》(非暴力溝通)。“非暴力溝通”由Marshal Rosenberg于1960年代提出，主要針對在有沖突性的溝通中使用脅迫、威脅、誘導(dǎo)性語言以讓對方感受到恐懼、害怕甚至受辱，而這就會導(dǎo)致溝通的對象不敢或不能講出自己的真實(shí)需求、感受、感知，從而導(dǎo)致沖突持續(xù)下去?！胺潜┝贤ā眲t有三個層面：一是自我同理，即對內(nèi)心自己的同情與同理心；二是對他的同理，即對他人的同情與同理心；三是誠實(shí)的自我表達(dá)，既通過真誠自我表達(dá)來引起他人的真誠回應(yīng)。

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為了推動微軟高管的轉(zhuǎn)型，每年公司都會組織150個左右較高管的年會，到離微軟總部附近2個多小時車程的地方，共同討論公司的戰(zhàn)略。這個較高管年會通常也會被看成是一種特權(quán)，而自Satya接任CEO就往這個年會里增加了很多新鮮血液，包括一些并不是高管的同事也受到邀請。受邀者有被收購公司的創(chuàng)始人，但這些被收購公司的創(chuàng)始人可能并沒有資格參加高管年會，甚至這些創(chuàng)始人的主管的主管都沒有資格參與高管年會，但Satya仍然安排了。Satya甚至還邀請了客戶參與微軟的高管年會，讓微軟高管們直接聆聽客戶的聲音。

領(lǐng)導(dǎo)微軟的文化變革

在走上新旅程的時候，還是要回答最基礎(chǔ)的問題：企業(yè)為何存在？下一篇章要做什么？Satya上任之初，也不斷通過與高管、員工和客戶見面的機(jī)會，思考這個問題。微軟也組織了多場員工的Focus Group小組討論，來獲取員工的反饋。

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在企業(yè)為何存在方面，Satya回到了微軟的出發(fā)點(diǎn)，也就是改變世界、把計(jì)算帶到世界的各個角落，只是今天這個計(jì)算不再指PC而是云甚至是人工智能。而微軟的下一個篇章要做什么，也是要回到微軟的初心，即通過產(chǎn)品讓人們能做到更多的事情。

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Satya通過收集各方反饋，確定了他作為微軟CEO第一年要做的幾件事情：清晰及經(jīng)常性溝通微軟的使命、世界觀、業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的抱負(fù)；自上而上驅(qū)動文化變革，把正確的團(tuán)隊(duì)放在正確的位置上；構(gòu)建新的、甚至是驚訝業(yè)界的合作伙伴，不斷拓展總體市場，并滿足客戶需求；做好準(zhǔn)備，抓住下一個創(chuàng)新和平臺遷移大潮，把微軟的機(jī)遇定義為移動為先、云為先的世界，帶有緊迫感地驅(qū)動執(zhí)行；要堅(jiān)持跨越時間的價值，為每一個人重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長。

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對于微軟的文化變革來說，這是一家有著10萬員工的全球化企業(yè)，在190多個國家市場有著業(yè)務(wù)運(yùn)營。在這樣一個超大規(guī)模、多樣化的企業(yè)里，推行文化變革，首先要重新找到微軟的靈魂，再通過公司使命的方式表述出來，再清晰傳達(dá)到所有國家市場區(qū)域。Satya坦言，自從新的公司使命出臺后，他曾想做一些修改，但他牢記一個原則：前后一致遠(yuǎn)比完美更加重要。

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在2014年7月10日，微軟新財(cái)年開始的前幾天，Satya向全公司發(fā)出了一封電子郵件，他寫道：“為了加速創(chuàng)新，我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們的核心。我們必須全體理解和擁抱微軟能夠?yàn)槭澜缱龀霆?dú)特貢獻(xiàn)之處，以及我們將如何再次改變世界。前面的任務(wù)將比我們以往所有的成就更加大膽、更有抱負(fù)。在移動為先、云為先的世界里，微軟是一家生產(chǎn)力和平臺公司。我們將重新發(fā)明生產(chǎn)力，讓全球每一個組織和個人都能做到更多、成就更多?！?/p>

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領(lǐng)導(dǎo)公司文化變革也非易事。什么是文化？文化其實(shí)看不見、摸不著、又真實(shí)存在。而又如何找到有力的抓手來推動文化轉(zhuǎn)型？這就更加困難。Satya以Growth Mindset為主題推動整個微軟的文化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)：

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首先，要強(qiáng)迫癥式的關(guān)注客戶。微軟業(yè)務(wù)的核心必須是好奇心以及用偉大的科技來滿足用戶未能清楚表達(dá)和未滿足的需求，而這就需要深入的洞察和對用戶的同情心、同理心。其次，在創(chuàng)造多樣化和包含式（inclusion）業(yè)務(wù)的時候，微軟將處于較佳狀態(tài)。微軟的使命是服務(wù)于全球市場，那么微軟技術(shù)就必須反應(yīng)全球市場的需求，這就包括多樣化和囊括多種選擇、視角和意見。最后，微軟是一家公司，而不是多個“領(lǐng)主”組成的聯(lián)邦，微軟是由一群接受統(tǒng)一價值觀和使命的個體組成的“家庭”。

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Satya強(qiáng)調(diào)，微軟必須要開放，這樣才能讓合作伙伴在微軟代碼的基礎(chǔ)上做修改，以適應(yīng)不同規(guī)模企業(yè)和組織的需求?！拔腋嬖V同事，他們應(yīng)該擁有（own）的是用戶業(yè)務(wù)場景，而不是代碼”。

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文化變革很困難，也可能會很痛苦。最根本的抵抗，來自于對未知的恐懼。較大的問題是，前面沒有明確的答案，這讓很多人非?？只?。而我們今天就處于這樣一個時代，前面是人類歷史上從未遇到過的新情況、新機(jī)遇、新商業(yè)。Satya在書中說，那些聲稱能夠準(zhǔn)確預(yù)測未來技術(shù)走向的人，都不可信。這就需要GrowthMindset，在未知和抗拒中創(chuàng)新，只要有一個想法，就要去實(shí)踐。敢于在未知面前冒風(fēng)險(xiǎn)，通過快速犯錯誤和快速失敗來修正，要承認(rèn)在前進(jìn)的道路上失敗是常態(tài)。

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有時候，就像小鳥學(xué)習(xí)飛翔。剛開始總要撲棱一會兒，然后開始小飛一把，最后就真的飛翔起來。學(xué)習(xí)飛翔的時候并不美麗，但真正飛起來的時候，那才是真正的美麗。今天微軟的6000億美元市值，也許才是微軟真正開始飛翔的時候。

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最后，強(qiáng)調(diào)一下Satya對于創(chuàng)新的觀點(diǎn)，即不要圍繞用戶的設(shè)備轉(zhuǎn)，而是圍繞用戶的需求轉(zhuǎn)。而微軟的使命，是讓計(jì)算平民化（democratize computing），這是微軟自始自終的使命和要做的事情。在歷史的變遷中，計(jì)算的形態(tài)、設(shè)備和交付方式等可能會發(fā)生變化，但計(jì)算本身永恒不變。目前看來，計(jì)算的下一個形態(tài)很可能是人工智能，而人工智能正是微軟致力于平民化的下一個目標(biāo)。