摘要：年月，微軟市值首次超過億美元。目前，全球市值超過億美元的另外兩家公司是蘋果和谷歌母公司。近日，的新書英文版上市，其中披露了很多微軟轉型的內幕，揭示了億美元市值背后的故事。這些，也是今天微軟轉型領導力的基本來源。

2017年10月，微軟市值首次超過6000億美元。這是Satya Nadella成為微軟第三任CEO后，所創造的新微軟歷史，上一次微軟市值超過6000億美元，還是在2000年互聯網泡沫的時候，距今已經17年。目前，全球市值超過6000億美元的另外兩家公司是蘋果和谷歌母公司Alphabet。

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自從2014年2月被宣布成為微軟新一任CEO至今的短短三年間，微軟在Satya的手上發生了歷史性的變化。不僅微軟的股價翻番，商業模式也發生了根本性的變化，特別是隨著向云轉型而重塑產業生態與合作伙伴關系，而這一切都根源于對微軟文化的再造。

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近日，Satya的新書《Hit Refresh》英文版上市，其中披露了很多微軟轉型的內幕，揭示了6000億美元市值背后的故事。

管理：永恒的難題

《Hit Refresh》中記錄了Satya在美國Wisconsin大學的研究生畢業論文題目是開發較佳的Heuristics（啟發式）算法，即在NP時間里完成最復雜的圖像繪圖任務。

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所謂NP（nondeterministic polynomial time，NP完全）問題，是世界七大數學難題之一，簡單理解就是能否在有限的時間里最快的搜索到正確答案。換句話說，就是能否在一定的時間里解決一個有無限可能答案的問題。因為時間有限，所以得出的答案雖然可行，但可能不是較佳答案，那么在這種情況下是馬上就解決問題呢，還是無限等待下去直至找到較佳答案？

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Satya說，類似NP完全這樣的理論計算，讓他非常著迷。而且這個研究的過程，是對CEO較好的訓練——如何在有限的資源和條件中，靈活（nimble）的管理。管理，對于管理者來說，是一個永恒的難題。

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板球的啟示

Satya非常癡迷于板球（Cricket）運動。板球運動對于Satya來說，就像是令人驚嘆的俄羅斯小說，在多個章回中充滿了各種情節和情節中的情節。而到了最終，可能一個天才般的擊球或三個靈巧的擲球，就能徹底改變整個局勢。

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Satya從他不算太長的板球運動生涯中，總結出了三個領導力原則，而這三個領導力原則即使是他今天任CEO時也依然有效：

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第一個原則是在不確定的局勢中、甚至是可怕的對手面前，猛烈和帶有激情的競爭。第二個原則是把團隊放在第一位，而不是你自己的個人得失或榮譽。一個不把團隊放在第一位的天才隊員，能夠毀掉整個團隊。第三個原則是鼓舞他人的信心、激發出他人較好的一面。要掌握何時介入、以及如何能帶出個人和團隊的信心，這非常有技巧。

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Satya在書中表示，這三大原則一直貫穿了他生活和工作中的領導力風格，從一個微軟工程師到負責新業務的高管，他從來都不是按常規來管理業務，而是集中精力于文化以及想像那些具有可能性的方向。這些，也是今天微軟轉型領導力的基本來源。

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Satya還在書中提及Joseph O’Neill的小說《Netherland》，其中描繪了板球運動的魅力：11個隊員圍繞擊球手形成一致隊形，不斷重新回到原點再組織新的進攻。“就像不斷重復的肺部運動一樣，整個場地通過這些發光的運動員在不停的呼吸”，Joseph O’Neill的小說如此形容。Satya在成為CEO后，在思考公司文化變革的時候，就會想到這個比喻。

云計算變革到底是什么？

Satya在書中回憶2008年的時候，微軟的上空正聚起了風暴。當時，微軟的生命線，即PC的發貨量，正處于持平的狀態。蘋果和谷歌智能手機與平板電腦正在崛起，帶來了不斷增長的搜索和在線廣告營收。而亞馬遜快速發布了AWS云服務，正把自己建立為未來若干年內快速增長、利潤豐厚的云服務行業領導企業。

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云計算的到來，其背后的邏輯其實非常簡單。1980年代由微軟、英特爾、蘋果等領導的PC變革，把計算能力帶來了全球每一個家庭和企業。1990年代進入了PC客戶端/服務器時代，數以百萬計的用戶可以通過網絡共享數據而不再使用軟盤。然而，亞馬遜、Office 365、谷歌、Facebook等大規模互聯網服務的到來，讓PC服務器再也跟不上這些業務發展的步伐。

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云計算的到來，改變了計算的經濟學。云計算把計算資源進行了標準化和池化，同時實現了自動化運維，允許以自服務、按用量計費的方式彈性擴容或縮容。而云服務商在全球投資大量的數據中心，再把這些數據中心的計算能力以低價格租出去。這就是云計算變革。

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2008年，在全球經濟危機還沒有開始之前，微軟股票就開始下滑。在2008年6月，Amazon云服務已經有18萬名開發者在其上開發應用與服務了，而那時微軟還沒有自己的可商用的云服務。

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不過當時，Steve Ballmer對于未來有了一個設想，這就是在線搜索和廣告業務，后來被重新發布時命名為Bing，Bing也是微軟第一個誕生于互聯網的業務。據Satya在書中回憶，當時Steve Ballmer之所以要投資這項業務，是因為Bing搜索在Windows和Office之外給了微軟新的競爭領域，而新的競爭領域讓微軟可以發展出新的技術，這就是做Bing的初衷。

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Satya記得當時Steve來找他去負責Bing開發部門的時候，是這樣說的：“這也許是你在微軟的最后一份工作，如果你失敗了就沒有‘降落傘’了，你可能直接‘撞地’。”

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而在當時，Satya已經在負責微軟Dynamics部門，雖然Dynamics在當時也是微軟的一項新業務，但Satya已經獨擋一面、端到端的全鏈接管理Dynamics業務。那么，Satya為什么會同意接手Bing開發部門呢？有一天晚上9點鐘，Satya驅車來到了微軟總部的88號樓，當時的Bing開發團隊就在這里工作。而當時Satya看到的是整個Bing開發團隊在深夜9點鐘仍然滿員工作，每個人都在吃著外賣。

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Satya自問，是什么讓這些人這么忘我的工作？于是，他加入了。

在線業務的四大技能

很快，Satya就發現了一個在線、云規模、需要從手機接入而非從桌面接入的互聯網業務，需要四大技能：

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一是盡管Satya當時自認為已經很懂分布式計算，但他發現在面向云規模架構的時候，他需要重新學習和認識分布式計算。簡單地說，分布式計算就是在互聯的計算機之間進行通信和協調任務。當互聯的計算機的規模大到了全球化分布、超過百萬臺服務器的時候，這種超大規模分布式計算就顯然不同于以往在一個國家或小區域范圍內的分布式計算。

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第二：需要精于消費產品設計。之前的軟件設計，都是由工程師“想像”出來未來用戶需要什么樣的設計，再提前開發出來。但互聯網服務較大的特點是實時在線，可以實時實驗和檢測不同設計的效果，并由數據驅動最終哪個設計勝出。有的時候，哪怕一個小小的顏色差異或字體大小，都能極大影響消費者的在線行為意愿。這種數據驅動的互聯網服務設計，在很多時候都是反經驗的，屬于典型的以用戶為中心，而不是以工程師為中心。

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第三：必須要學會構建一個由兩個用戶群體構成的在線市場，一方面是在線搜索的消費者，一方面是廣告商。類似搜索這樣的互聯網產品，需要為兩方都設計很好的用戶體驗。如果能吸引更多的搜索用戶，自然就能吸引更多的廣告主，這是一個網絡效應。這樣一個在線“拍賣交易”的模式，對于微軟來說也是頭一次。

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最后：需要擅于把機器學習技術應用到在線業務中。當時微軟需要用機器學習同時做到兩件事，識別用戶搜索的意圖和目的，然而再把搜索意圖精準地匹配到從互聯網海量內容與信息分析得出的知識。

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Bing搜索對于微軟來說，是一個學習的過程，為以后開發公有云服務打下了基礎。在這個學習的過程中，Satya領悟到了上述四大技能的重要性。

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在書中，Satya也提到了由當時微軟CTO也是最后一任CTO Ray Ozzie所開發的公有云服務。自2008年，Ray Ozzie就帶領團隊開始一個代碼名為“Red Dog”的高度機密的云架構產品。

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Satya提及他曾與Red Dog團隊有過接觸，他很快發現Red Dog及其所處的當時的微軟STB（服務器與開發工具）團隊，與Bing是兩個世界。STB是微軟繼Windows和Office之后的第三大業務部門，也擁有眾多分布式計算專家。然而，Satya發現，Red Dog團隊當時并沒有一個互聯網產品，可以與所開發的云服務形成一個閉環。當時的Red Dog產品，還是基于微軟已有的客戶而開發的，這其實缺乏大規模互聯網架構產品的驗證與檢驗。

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2010年晚期，Ray Ozzie離開了微軟。在Ray離開微軟的時候，留下了一個備忘錄，其中提到“任何一個大型組織的變革，如果想要持久的話，必須來自組織內部，這是一個不容辯駁的事實”。換言之，就是微軟的變革與轉型，必須來自微軟內部。

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SteveBallmer確實也在2010年時對外宣稱微軟要“All In”云，在研發上也投資87億美元，其中大部分是云技術相關。但那時，微軟仍然缺乏一個清晰的云愿景。在這個轉折時刻，Steve Ballmer要求Satya來領導STB部門，該部門今天發展成為了微軟云與企業業務部門。

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不得不說，Steve Ballmer對今天微軟云的市場地位是有重要貢獻的，在2010年的時候Steve Ballmer認為微軟要快速向云轉型，特別是Office軟件要首先轉型到云端。今天微軟能達到6000億美元的市值，在很大程度上與Office的SaaS化是直接相關的。

轉型并非易事

Satya在書中坦言，微軟作為一家公司，已經明顯錯失了移動互聯網的機遇，無論如何不能再錯失云的機遇。

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從2008年到2011年的三年間，Satya在Bing的開發與工程工作，讓他為接下來領導STB部門向云轉型打下了基礎。正如Satya當年離開Sun微系統公司到微軟來幫助Windows NT部門打開市場一樣，在云時代到來的時候，Satya準備幫助微軟云打開機遇之門。

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然而，STB向云轉型，并非易事。在2011年的時候，STB正值業務的頂峰，如同其它所有成功的企業或產品一樣，在成功的時候，往往就會錯失未來。當時，STB在權衡云業務的重要性面前，陷入了嚴重的分裂：STB的領導者們一方面承認云計算的重要性，另一方面又強調要專注于現有的服務器業務。Windows Server和SQL Server兩大服務器業務，不僅讓STB在微軟內部揚名，也讓微軟在產業中占有重要的地位。而這兩大業務，讓STB在成功面前，裹足不前。

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Satya對于云業務有著自己的見解和思路，未來已經在他的胸中，但他需要鼓勵和激勵STB團隊的熱情和渴望，與他一直走向云的未來。Satya援引他父親作為一名資深印度官員的領導經驗：創建一個可持久和可持續發展的團隊，這遠比其它任務更為重要也更為艱難。Satya還明確表示，這種組織建設不能通過強制式的一致認同來獲得，而必須要有一個清晰的愿景和相應的組織文化，從而激勵自上而下和自下而上的進步。

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此外，Satya還在書中援引了1949年美國MannGulch森林火災的例子，當時一共有13位救火小組成員殉難。美國作家Norman Maclean據此寫了一本小說《Young Men and Fire》，Satya在上MBA期間讀了這本書，書中提到了一個事實：最終逃出大火的隊長，知道一個逃生的小技巧，即為了逃離大火，要創建小火，但沒有隊員愿意相信他。這個例子說明，在領導團隊的時候，要共享上下文背景信息、建立信任和信用是非常重要的。也就是說不能簡單地告訴團隊要怎么樣，而分享為什么要這樣做，以及這樣做了的結果是什么，還要身體力行地示范，通過一兩個小成功來建立信任與信用。

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在Satya進入STB團隊的時候，他需要說服團隊，從一個可以付每個成員工資的服務器與開發工具大生意，轉向一個在當時幾乎沒有任何收入的“小小”云業務。為了做到這點，他需要與團隊共享背景信息，他決定不把Bing團隊成員帶到STB來。“變化，要從內部發生，要從核心發生”，這是可以讓變革持續的方法。

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當時的STB管理團隊相當分散，每一個高管都有自己的一塊業務，每一個高管都獨自負責自己的業務而不與其他人交流，更為困難的是每一個高管都認為自己應該獲得Satya的職位。對于一個叫作“云”的小業務，他們想置身事外。于是Satya開始與STB管理團隊的每一個成員交流，把脈每一個高管的思路和情緒。新的方向出現了，這就是大家都能接受的混合云方向，既是云優先的策略，但也保留在on premise本地部署的傳統優勢，可以為客戶提供跨私有、本地和公有云的混合云服務。

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混合云的架構讓整個STB組織上上下下都能夠接受，也符合整個市場的趨勢和用戶需求，讓團隊整體打消了顧慮，在STB內部打開了創新的空間。與此同時，已經孵化了一段時間的Red Dog項目，仍在STB處于邊緣地位，是時候把Red Dog“扶正”了。Red Dog早期成員Mark Russinovich，后來也是Azure的CTO，已經對未來之路有了計劃，但還需要一個強有力的團隊支撐。

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Satya找來了Scott Guthrie，一個資深微軟工程師，來負責Azure的整個開發工程。之前負責.NET和Visual Studio的JasonZander，來到了Azure負責基礎設施和架構。之前在雅虎的著名大數據專家Raghu Ramakrishnan、CoucHBase聯合創始人James Philips也加入到了Azure團隊。此外，還有Joy Chik和Brad Anderson負責移動端管理解決方案，讓微軟云可跨Windows、iOS和安卓設備。JuliaLiuson潘正磊接手了Visual Studio，讓其成為跨平臺的開發工具。

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除了找來技術高手外，Satya也找了業務高手。Takeshi Numoto從Office團隊來到了STB，負責制定新的業務拓展計劃和基于按云使用量計費的商業模式，同時還負責打包不同的云解決方案以滿足客戶的需求。

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在Azure早期，Satya就為Azure找了一個差異化定位：數據和人工智能的能力。Raghu所領導的團隊就設計和構建了可存儲和處理超大規模數據的平臺，而微軟之前通過Bing、Xbox Kinect和Skype等產品積累的AI能力，可以通過Azure對外輸出，于是Satya找來了Amazon的機器學習專家Joseph Sirosh。

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Satya很注重與客戶的溝通，他通常會帶上自己的高管和工程師們一起，到客戶那開會，以當面了解客戶的需求。在一次去舊金山灣區的會上，他們遇到了一群創業公司，與創業公司開完會后，Satya及當時的團隊就明確了要支持Linux。那天開完當天所有的會議后，Satya與Scott Guthrie及團隊一邊走向停車場，一起討論要為Azure提供一流的Linux支持，等到了停車場的時候，決心就已經下了。

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為Linux提供全面支持，對于微軟來說不亞于一場劇烈的文化變革。長期以來，微軟的教條思想是視開源為敵人。再也不能這樣了！Satya在書中回憶，除了滿足用戶的需求外，更為重要的是不能從后視鏡中看機會，而要以未來的思維和角度看機會。于是，Windows Azure被更名為Microsoft Azure，以表明微軟云不是僅關注Windows。

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在微軟創造云業務的時候，還有一個重要的文化改變，這就是持續的運維服務文化。之前，微軟已經運營了Office 365、Bing和XboxLiv等大型互聯網服務，但現在Azure每天每分鐘都要服務全球成千上萬的企業業務，這種對技術和服務上的要求，也是前所未有、前人沒有遇到過的，這就要求微軟不斷地在實踐中學習。

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為此，微軟提出了“Live site first”文化。當云服務出現問題的時候，微軟會通過一個Skype在線電話會議，召集所有相關的工程師和現場的服務人員，一起協調和解決問題，同時還會尋根溯源、刨根問底式地解析問題的根源到底在哪里，以便從中學習和進步。引導這個過程的關鍵，不在于互相指責或給團隊帶來恐慌，而是要幫助大家一起解決問題并從中學習。

直面歷史包袱

當Steve Ballmer把微軟CEO的棒子交給Satya的時候，他對Satya說不要試圖取悅Bill Gates或其他人，“做你自己”。盡管Satya是一個老微軟人，Steve Ballmer告訴Satya，可以重新開始，就像刷新網頁、重新加載一頁新的網頁——微軟的下一頁。Satya當時給董事會的備忘錄，就叫作“Renewal of Microsoft”（重振微軟）。

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眾所周知，Satya對微軟的文化變革做出了重大貢獻。其中一個重要的貢獻，就是如何解決歷史遺留問題，特別是Satya剛上任時繼承的一個剛并購來的Nokia。并購Nokia的決定僅在Satya上任前5個月就宣布了，在那時微軟很絕望地要在智能手機和移動市場發力，而當時Windows Phone的市場份額不到4%，無論是蘋果還是谷歌都在市值上達到了新高，而盡管在Ballmer任職的2000到2014年間微軟營收翻了三倍、利潤翻了兩倍，微軟的股票卻一直裹足不前甚至出現下滑趨勢。

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Satya在書中坦言，當Steve Ballmer讓高管團隊們對Nokia收購案投票以測試團隊對這一決定的意見時，Satya投的是反對票。Satya認為，盡管微軟非常想要在移動手機市場做出成績，但收購Nokia并不能解決問題。Satya認為，這個世界不需要第三種手機生態系統，除非能真正改變游戲規則。等到Satya成為CEO后，微軟在移動手機市場的更加落后了，“已經太晚了”。Satya不得不勾銷這宗收購、消減1.8萬個工作崗位。

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從Nokia的收購案中，Satya總結：如果收購一個在市場中處于弱勢的公司，這將是冒險之舉。在移動市場，微軟除非有不一樣的產品或技術，才能重返智能手機市場。而微軟的優勢在于：為Windows開發不一樣的硬件、讓計算更加個人化個性化、讓云跨平臺和設備。Satya認為，競爭對手在移動設備方面占了優勢，而微軟則在移動體驗方面有優勢，這種移動體驗是由云技術所支撐，這才是微軟要在移動市場中要做的事情。

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直面公司的歷史包袱和找到解決之道，是公司轉型以及扭轉公司文化氛圍的最直接方法，也是不可避免要做的事情，越早解決歷史包袱、越能早日走上新的旅程。在Satya上任的活動上，他發表了著名的演講：“我們所在行業不尊重傳統，只尊重創新。這將是我們集體的挑戰——讓微軟在移動為先、云為先的世界里繁榮起來。”

領導班子的轉型

SatyaNadella對微軟的領導班子進行了改造。微軟較高管（Senior Leader Team，SLT）每周固定開會，討論公司的重大事項、面臨的重大機遇以及一些艱難的決策。SLT由一群頂尖的人才組成，包括工程師、研究員、管理者與市場營銷人員。

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Satya任下的SLT包括：負責業務拓展的Peggy Johnson，之前為GE軍用電子部門的工程師以及高通公司的高管；負責人力資源以及微軟文化轉型的KathleenHogan，之前在Oracle公司負責應用軟件開發；負責戰略的KurtDelbene，一個資深微軟高管，曾在奧巴馬時期離開微軟，負責奧巴馬政府的healthcare.gov項目，后返回微軟；負責應用軟件與服務業務的陸奇，曾在雅虎待了十年的高管，后離開微軟加入了百度；CFO Amy Hood，曾在高盛任投資銀行家；微軟總裁及首席法律官Brad Smith，于1986年加入微軟，是職業律師；Scott Guthrie，接替Satya負責微軟云和企業業務，自杜克大學畢業后即加入微軟至今；TerryMyerson，負責Windows及設備業務，自杜克大學畢業后創建了Interse公司（后被微軟收購）；Chris Capossela，微軟首席營銷官，自哈佛畢業后即加入微軟，家里在波士頓運營一家意大利餐館；Kevin Turner，前沃爾瑪高管，加入微軟為首席運營官并負責全球銷售，后離開微軟加入一家對沖基金公司；Harry Shum沈向洋，微軟人工智能與研究部門負責人，卡耐基梅隆大學機器人專業畢業、計算機視覺與圖像專家。

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根據《Fast Company快公司》雜志對《Hit Refresh》的一篇封面報道，每周五早上8點，微軟SLT們就聚集在Nadella辦公室對面大會議室的一個馬蹄型桌子邊上。一個6月的周五，Satya穿著輕松的微軟AI學校T-shirt走進來，拿著一臺微軟Surface電腦，坐在桌子的中間部位，拿起葡萄和鳳梨干，邊吃邊跟走進來的人打招呼。

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SLT會議以Satya主持的“Researcher of Amazing”環節開始，主要是分享在微軟公司發生的那些令人驚奇的人和事情，接著微軟土耳其的工程師通過視頻會議開始展示一個為視力障礙者開發的APP，這個APP可以發聲閱讀書籍；輕松開場環節過后，SLT們開始討論公司事務，有的時候會長達7小時之久。

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自Satya成為CEO之后，SLT會議的氛圍輕松了許多。之前，所有微軟的會議，參加者都必須提前做好充足的準備，開會的時候并不是討論問題，而是被測試是否能夠現場馬上給出正確答案，開會者更多是在展現自己有多聰明。而在Satya的領導下，這個“炫耀自己有多聰明”的文化被更具同情心和同理心的文化替代了。

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在2014年2月，Satya接手CEO后，就要求高管們都讀一本Marshal Rosenberg寫的《Nonviolent Communication》(非暴力溝通)。“非暴力溝通”由Marshal Rosenberg于1960年代提出，主要針對在有沖突性的溝通中使用脅迫、威脅、誘導性語言以讓對方感受到恐懼、害怕甚至受辱，而這就會導致溝通的對象不敢或不能講出自己的真實需求、感受、感知，從而導致沖突持續下去。“非暴力溝通”則有三個層面：一是自我同理，即對內心自己的同情與同理心；二是對他的同理，即對他人的同情與同理心；三是誠實的自我表達，既通過真誠自我表達來引起他人的真誠回應。

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為了推動微軟高管的轉型，每年公司都會組織150個左右較高管的年會，到離微軟總部附近2個多小時車程的地方，共同討論公司的戰略。這個較高管年會通常也會被看成是一種特權，而自Satya接任CEO就往這個年會里增加了很多新鮮血液，包括一些并不是高管的同事也受到邀請。受邀者有被收購公司的創始人，但這些被收購公司的創始人可能并沒有資格參加高管年會，甚至這些創始人的主管的主管都沒有資格參與高管年會，但Satya仍然安排了。Satya甚至還邀請了客戶參與微軟的高管年會，讓微軟高管們直接聆聽客戶的聲音。

領導微軟的文化變革

在走上新旅程的時候，還是要回答最基礎的問題：企業為何存在？下一篇章要做什么？Satya上任之初，也不斷通過與高管、員工和客戶見面的機會，思考這個問題。微軟也組織了多場員工的Focus Group小組討論，來獲取員工的反饋。

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在企業為何存在方面，Satya回到了微軟的出發點，也就是改變世界、把計算帶到世界的各個角落，只是今天這個計算不再指PC而是云甚至是人工智能。而微軟的下一個篇章要做什么，也是要回到微軟的初心，即通過產品讓人們能做到更多的事情。

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Satya通過收集各方反饋，確定了他作為微軟CEO第一年要做的幾件事情：清晰及經常性溝通微軟的使命、世界觀、業務和創新的抱負；自上而上驅動文化變革，把正確的團隊放在正確的位置上；構建新的、甚至是驚訝業界的合作伙伴，不斷拓展總體市場，并滿足客戶需求；做好準備，抓住下一個創新和平臺遷移大潮，把微軟的機遇定義為移動為先、云為先的世界，帶有緊迫感地驅動執行；要堅持跨越時間的價值，為每一個人重建生產力和經濟增長。

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對于微軟的文化變革來說，這是一家有著10萬員工的全球化企業，在190多個國家市場有著業務運營。在這樣一個超大規模、多樣化的企業里，推行文化變革，首先要重新找到微軟的靈魂，再通過公司使命的方式表述出來，再清晰傳達到所有國家市場區域。Satya坦言，自從新的公司使命出臺后，他曾想做一些修改，但他牢記一個原則：前后一致遠比完美更加重要。

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在2014年7月10日，微軟新財年開始的前幾天，Satya向全公司發出了一封電子郵件，他寫道：“為了加速創新，我們必須重新發現微軟的靈魂，即我們的核心。我們必須全體理解和擁抱微軟能夠為世界做出獨特貢獻之處，以及我們將如何再次改變世界。前面的任務將比我們以往所有的成就更加大膽、更有抱負。在移動為先、云為先的世界里，微軟是一家生產力和平臺公司。我們將重新發明生產力，讓全球每一個組織和個人都能做到更多、成就更多。”

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領導公司文化變革也非易事。什么是文化？文化其實看不見、摸不著、又真實存在。而又如何找到有力的抓手來推動文化轉型？這就更加困難。Satya以Growth Mindset為主題推動整個微軟的文化轉型，強調了三點：

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首先，要強迫癥式的關注客戶。微軟業務的核心必須是好奇心以及用偉大的科技來滿足用戶未能清楚表達和未滿足的需求，而這就需要深入的洞察和對用戶的同情心、同理心。其次，在創造多樣化和包含式（inclusion）業務的時候，微軟將處于較佳狀態。微軟的使命是服務于全球市場，那么微軟技術就必須反應全球市場的需求，這就包括多樣化和囊括多種選擇、視角和意見。最后，微軟是一家公司，而不是多個“領主”組成的聯邦，微軟是由一群接受統一價值觀和使命的個體組成的“家庭”。

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Satya強調，微軟必須要開放，這樣才能讓合作伙伴在微軟代碼的基礎上做修改，以適應不同規模企業和組織的需求。“我告訴同事，他們應該擁有（own）的是用戶業務場景，而不是代碼”。

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文化變革很困難，也可能會很痛苦。最根本的抵抗，來自于對未知的恐懼。較大的問題是，前面沒有明確的答案，這讓很多人非常恐慌。而我們今天就處于這樣一個時代，前面是人類歷史上從未遇到過的新情況、新機遇、新商業。Satya在書中說，那些聲稱能夠準確預測未來技術走向的人，都不可信。這就需要GrowthMindset，在未知和抗拒中創新，只要有一個想法，就要去實踐。敢于在未知面前冒風險，通過快速犯錯誤和快速失敗來修正，要承認在前進的道路上失敗是常態。

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有時候，就像小鳥學習飛翔。剛開始總要撲棱一會兒，然后開始小飛一把，最后就真的飛翔起來。學習飛翔的時候并不美麗，但真正飛起來的時候，那才是真正的美麗。今天微軟的6000億美元市值，也許才是微軟真正開始飛翔的時候。

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最后，強調一下Satya對于創新的觀點，即不要圍繞用戶的設備轉，而是圍繞用戶的需求轉。而微軟的使命，是讓計算平民化（democratize computing），這是微軟自始自終的使命和要做的事情。在歷史的變遷中，計算的形態、設備和交付方式等可能會發生變化，但計算本身永恒不變。目前看來，計算的下一個形態很可能是人工智能，而人工智能正是微軟致力于平民化的下一個目標。

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