摘要：包括技術界在內，經常有人對首席架構師和這兩個職能的區別非常迷惑，也有很多的爭論。首席架構師是一個職能，應該由隨時能白板畫技術架構的兼任。

最近獵頭們可能很活躍、很迫切，因為證券公司們打開了高管職位大門，都在找首席信息官（Chief Information Officer - CIO）。這波操作意味著什么？對獵頭公司們，自然是必須逮住這個機會獲得豐厚的傭金；對更多的傳統金融機構，也許是在行業監管的推動下從科技人才制度建設上的不得不重視。

銀行、券商們的科技之路，從“電腦室”、“電腦部”、“軟件中心”、“信息技術部”到“互聯網金融部”、“金融科技部”一路走來，也見證了科技無論在員工比例、經營管理中的關鍵度、業務開展中的重要性等方面不斷“坐大”，到今天技術人終于在高管行列站一席之位。

然而，關于這波“操作”，有幾個問題值得商榷一下。首先，董事會準備給這位CIO賦予的使命究竟是什么呢？CIO這種存在了起碼20年的信息化時代的職位，在“數據就是新石油”、“API經濟”、“開放銀行”都淪為老生常談的當下，如何發揮作用？究竟什么樣的候選人適合擔任？在這個科技世代下，這樣一個職位該引領傳統金融機構的科技往何處去？

?討論上述問題，先聊一下CIO這個職位本身。我們知道美國人特別擅長發明企業頭銜，也就是各種名目的CXO。光是技術相關的頂配職位，就有CIO（Chief Information Officer - 首席信息官）、CTO（Chief Technology Officer - 首席技術官）、CDO（Chief Digital Officer - 首席數字官）、Chief Architect（首席架構師）。

這些職位，估計部分傳統金融機構的董事長、總裁們不大容易搞清楚。它們的定位區別，倒也是有一定的理由，不至于只是為了給大企業里的人巧立名目、封官進爵。在這里我們嘗試”科普“一下。

先說CIO吧，沒有考證第一個CIO是從哪家公司誕生的，但是這個職位幾乎可以肯定是出現在80年代末、90年代初。80年代初幾乎沒有哪家企業的員工在案頭配備臺式電腦，但到了80年末，幾乎人手一臺 —— 那是傳說中的MIS（Management Information System）正成為熱詞的時代，那也是開放系統（open system - 90年代初可是個新名詞）、互聯網即將風起云涌的年代，業界已經從所謂“電子化”（銀行業在大型機時代稱之為EDP - Electronic Data Processing）邁向“信息化”，信息技術也在金融機構的日常業務與經營管理中扮演越來越關鍵的角色，但是注意，MIS的角色定位，就是面向經營管理者、企業內部提供信息系統支撐，終極消費者用戶可“不在服務區”。

隨著古老的大型機讓位于所謂的Open System以及新一代的企業資源計劃（ERP）系統，企業級的、跨職能跨條線的信息技術戰略規劃需求應運而生，首席信息官這個職位也隨之出現，因為有企業意識到，這個位置的重要性只能越來越高，要對完全不懂信息技術的經營管理層進行影響還不夠，必須作為董事會成員推動信息化戰略和左右決策。

當然，真正被賦予這種權力的CIO可以說是鳳毛麟角，絕大部分的CIO還是一個企業內部的“乙方首腦”而已（業務部門是甲方的話，IT就是乙方），而且往往因為不懂業務而在業務分管領導面前“戰戰兢兢” ，畢竟IT是一個成本中心，誰賺錢誰牛，對不對？

再說一下CTO。在互聯網時代，很多科技公司是有首席技術官這一角的（有些科技公司內部CIO就是負責公司自身的信息化，所謂“Internal IT”，不怎么對外）。CTO深度影響科技公司的技術發展方向、技術架構、技術文化、技術規范、產品線內的核心技術知識產權。

總體來說，CTO是科技公司的特有職位，是直接對公司自身的核心技術競爭力負責的。后來非科技公司，例如銀行也開始有CTO的職位，例如華爾街的一些投行，在不同的垂直業務條線（如Equity Trading、FICC等）就設有該垂直條線的CTO。

非常顯然，CTO所負責的科技戰略是對技術產品線、業務線、客戶的，或者說是對外的。在國際金融機構里，相比CIO那種頭發灰白、成熟穩重、資歷深厚、穿西裝打領帶的嚴肅職業形象，CTO應該是中年才俊 - 工程師背景（好歹干過好一陣“碼農”的實際工作吧）、隨時挽起袖子拉開架勢在白板上畫技術架構的樣子。

包括技術界在內，經常有人對“首席架構師”和CTO這兩個職能的區別非常迷惑，也有很多的爭論。其他行業我們不扯，就金融業而言，經驗告訴我們，你需要一個真正懂架構的人做“首席” —— 不管你把他稱之為架構師還是技術官。

沒有管理職能的“純架構師”，在傳統金融機構是發揮不了作用的，制定的標準沒人采納、整理的技術實踐無法推廣，這方面你不能盲目抄襲科技公司，因為科技公司的“杰出架構師”（Distinguished Architect）和“研究員”（Architect Fellow，也許稱之為“研究院院士”更恰當）分別等同于副總裁、高級副總裁，擁有金融機構IT人所完全不具備的內部影響力。

如果以簡單粗暴的語言來引用“康威定律”，就是“組織結構決定技術架構”，對組織結構的設計、人員團隊的協同沒有規劃管控權的首席架構師，很難在一個傳統金融機構環境里引發金融科技發展所必然導致的變革。“首席架構師”是一個職能，應該由隨時能白板畫技術架構的CTO兼任。另一方面，沒有架構思維的人，則不可能勝任CTO。

這幾年，在海外金融機構，又出現了一種新的CXO，那就是“首席數字官”（Chief Digital Officer - CDO）。這個職位更加令人迷惑。但這是因應金融業的“數字化轉型”而產生的。那么什么是數字化呢？它和信息化有什么區別？詳細回答這個問題，需要另一篇文章了。

在此，做一個粗淺大白話的（雖然可能是不嚴謹的）解釋：信息化是對內的，最早是從企業內部的電腦普及開始，目的是通過技術促進經營管理效率；數字化是由外部引發的，首先是要滿足客戶的日益“在線”的需要、優化客戶體驗，在這過程中倒逼內外一體化的數字連接，重新定義企業與客戶的線上協作邊界。

從大環境來看，數字化是因為云計算、大數據、尤其是移動互聯網的高度發展而出現的，沒有這些技術的厚積薄發，今天的企業還在內部系統的所謂“信息化建設”里兜兜轉轉，但不會把“用戶體驗”掛在嘴邊。信息化對金融機構的組織結構、經營模式、管理方式有沒有改變的訴求？有，可是不多 ，沒有信息技術，很多業務還是可以做的，技術不完全在業務的最關鍵路徑上。

數字化對金融機構的沖擊是顛覆性的，要求“轉型” —— 組織結構、員工技能分布、商業模式等等的改變。在信息化時代，沒有信息化企業還能做業務，在數字化時代，沒有數字化的話企業也不用干什么業務了。因為你的客戶是數字化的、數字化就是業務本身。CDO，就是需要在這個轉型期作為實際執行者來推動變革。我們的理解中，CDO對客戶體驗負責、對企業自身的數字生態負責、對金融科技的戰略負責、對促成業務的創新負責。

不過，頭銜只是虛名，沒有把握真正實質性的東西，神馬都是浮云，你叫C什么O都沒用。回歸本源，當下金融機構需要的技術領頭人是怎樣的？從上述不同年代職位的出現，我們可以看到，這個領頭人走的越來越前、越來越靠近業務。因為金融就是科技、金融科技就是業務，《銀行4.0》的作者布雷特金（Brett King）甚至認為，這應是CEO自己該干的事情 ， 使命只有一個：帶領整個企業數字化，以金融科技來做科技金融。以金融科技促成企業“數字化轉型“，就是這位技術領頭人或者說科技戰略設計者執行者的使命。

怎么理解”轉型“這件事呢？可以這么講，未來的金融都是科技金融，沒有科技能力你的金融業務也干不下去了，因為你是一家傳統機構而不是一家拿到新牌照、沒有歷史包袱、第一天開業就利用云計算、大數據、人工智能的具有”純天然“科技基因的新金融企業。既然是”傳統“，為了被動適應這個時代，你自然不得不”轉型“。

可是，你未來最重要的客戶 —— 80后、90后、00后們，可都是”數字原住民“（有生之年就是在互聯網的世界中），哪家金融機構還需要他們用腳走進網點解決問題的話，他們一定用手指投票 ，切換一家銀行或者證券公司就是切換一個App而已。

數字化潮流是不可逆轉的，就像每一波技術革命都會大浪淘沙、對各行各業重新洗牌一樣，與時俱進的企業存活下來甚至成為下一輪的王者，其他決定采用“安全穩妥”的態度做觀望者、追隨者的企業則是“有條不紊”的走向消亡，靜候“Kodak Moment”（柯達時刻）的到來。

技術的領頭人，從90年代的CIO、本世紀初的CTO到近年來出現的CDO，越來越走向前臺，無論頂著什么頭銜，關鍵在于能否引領技術與業務的深度融合，幫助金融企業走向一個在線、內外連接、生態化、平臺化的數字金融新世界，如果還停留在對現有的業務戰術性的打上零零碎碎的“信息化補丁”的境界，顯然是于事無補，解決不了根本問題。

無論傳統機構技術領頭人頂著什么頭銜，面臨著的都是帶領企業數字化轉型需要遭遇的挑戰

文章來源：凡泰極客（微信：finogeeks）