摘要：本文為喜茶喜茶互聯網事業部總經理陳霈霖老師分享的數字化三支柱傳統企業數字化轉型的眾妙之門案例實錄。在我講述數字化三支柱之前，我們不妨先來看看喜茶誕生的故事。

喜茶憑借「喜茶GO」小程序躋身第七屆全球軟件案例研究峰會（簡稱：TOP100summit），為100個技術案例中唯一的非科技企業和唯一的零售餐飲企業。

本文為喜茶CTO陳霈霖在TOP100summit上的演講實錄，分享者陳霈霖曾任職金山軟件，目前為喜茶互聯網事業部負責人、喜茶GO產品負責人，在喜茶負責數字化戰略落地，從0到1打造喜茶的數字化體系。

編者按：2018年11月30日-12月3日，第七屆全球軟件案例研究峰會在北京國家會議中心盛大開幕，現場解讀2018年「壹佰案例榜單」。本文為喜茶CTO、喜茶互聯網事業部總經理陳霈霖老師分享的《數字化三支柱：傳統企業數字化轉型的眾妙之門》案例實錄。

今天到場的大部分人都來自于各大國內外科技公司，有公司負責人、技術負責人、產品負責人，這個會場還有很多的互聯網產品經理，你們肯定都是抱著學習的心態過來的，看到我估計會感覺到挺崩潰，你一個賣奶茶跑來這干嘛。

上午一家SaaS科技公司的嘉賓分享的一個觀點特別棒，他說，很多商家對于互聯網和數字化其實是搞不懂，商家就是韭菜，隨波逐流。

我覺得“韭菜”這個詞用得好，比較能概括我今天所講的內容，剛好我也可以自我介紹一下。我是喜茶CTO陳霈霖，我今天要講一個韭菜的故事。

這幾年有一種趨勢，很多傳統行業都想往互聯網和數字化進行轉型。在座的各位說不定以后也有一些的職業機會，從一個互聯網行業跳槽去到一個傳統行業。

不妨自我想象一下，假如有一天到了一家傳統企業，比如一個餐廳、一個制造業，讓你去擔任這個公司的IT數字化負責人，你會打算重點做哪方面的工作？我這里給兩個方向的選擇，一是IT管理，二是市場營銷。你是選一，還是選二？

這看上去不就一句廢話嗎，既然是IT負責人，當然是搞IT管理。但我想說的是，如果你選擇二，恭喜你，你有潛力成為一個更出色的IT數字化負責人。為什么？這是我將會涉及的主題。

喜茶目前是新茶飲品牌領導者，進入公眾視野往往是從1個關鍵詞開始的，“排隊”，大量的新聞報道都圍繞著“排隊”進行討論甚至指責。

讓我們回到半年前,喜茶GO小程序發布，我們研發的喜茶GO小程序，集堂食、預約、外賣功能于一身，消費者再也不用排起長長的隊伍去買一杯喜茶了，而喜茶跟互聯網結合的故事，就從這里開始。

數字化轉型最大障礙是數字化認知

你肯定聽都過這些詞語：新零售、大數據、智慧零售、產業互聯網、云計算......說到底這些詞語他們本質都在說一件事情，那就是——傳統企業數字化轉型。

你看，就一個事情，居然這么一大堆相似的名詞丟出來，廣大的傳統企業主們當然會非常迷惑，但企業主們又看到互聯網公司正在從各個方向一步一步地侵入到各個行業和領域，這自然而然就會產生一種“數字化生存焦慮”。

很多企業主會想，雖然我看不懂這個事情，但是感覺這個事情還是挺重要的，我總要找出一條屬于自己企業的數字化發展之路。但大家都知道，IT投入是很花錢的，需要大量投入，企業主們又沒看懂這個事情，他們無法衡量投入和產出之比。

既然自己看不懂，那就招個人唄，然后他們又會進入了另一個迷惑，應該招什么人？CTO？CIO？CDO？還是C什么O？更關鍵的是，把他們招過來之后，究竟要開始哪方面的工作？

對于這種情況，我的觀點是——企業數字化轉型，是一個“一把手工程”，不是招一個人就能解決的，要想更好地數字化落地，甚至所有的員工都擁有“數字化認知”。

怎么理解什么是“數字化認知”？我舉個場景。

每次回到老家，面對家里老人家，經常會被問到的問題就是，霈霖，你做的是什么工作啊？

你怎么回答？敲代碼？畫原型？你會發現你根本就無法解釋清楚。總之，他們都會困惑你怎么每天盯著電腦就把錢給賺了。

但有一件事，他們總會喜歡找你的，那就是：當他們的電腦或者手機使用不正常的時候，找到你求救。

起初我是不耐煩的，后來我也釋懷了，找到了回答這類問題的絕招。我會回答說：“我在雷軍那公司工作啊”。因為雷軍還是金山的董事長，老人家們會經常看珠海的報紙讀過雷軍的輝煌故事，聽到這里也會順勢一個回答：“哦，挺好挺好，厲害厲害”。

這也是數字化轉型的現實情況，缺乏數字化認知，你最多能做到的，就只能是不明覺厲。

喜茶GO誕生于思想迭代

雖然喜茶GO從表面上是一個“小”程序，但它卻承載著我們的數字化戰略。喜茶GO的背后意味著什么？究竟為什么要數字化轉型呢？這一切都圍繞著一個核心的思維模型，那就是——數字化三支柱。

在我講述數字化三支柱之前，我們不妨先來看看喜茶GO誕生的故事。

就像我剛開始問的那個問題，如果你從互聯網企業到一家傳統企業工作，你會選擇做IT管理呢，還是做市場營銷呢。

像我剛開始，就是非常直白的闖進了IT管理領域的工作，每天都在研究市面上的各種POS、ERP、OA等的系統。后來又開始研究某跨國咖啡企業的會員系統。又過了一段時間，開始著手想有什么方法去解決排隊問題，才想到去做一個小程序。

但要注意的是，當初的這個“想解決排隊問題的小程序”，充其量只是一個電子菜單。它的最初想法是這樣的：消費者通過小程序先選飲品，然后繼續排隊，把手機小程序選好的飲品展示給收銀員看。

后面有經歷過各種各樣的思想碰撞，直到今年年初的時候我們才開始組建團隊，基于數字化三支柱把喜茶GO小程序做出來。

可見，所有今天的一切，都是思想的迭代，它不是一蹴而就的結果，可以說數字化三支柱模型是實踐出真知。

餐飲行業為什么要做數字化轉型

為了讓在座科技行業的同學們理解一下數字化轉型中數字化三支柱的意義，我先講4個故事，讓大家了解一下餐飲行業為什么要做數字化。

第一個故事是「邊際成本遞增效應」。邊際成本指的是每多生產或者多賣一件產品，所帶來的總成本的增加。

如果你開發的是一個互聯網產品，你會知道，它理論上可以覆蓋全中國甚至全世界，雖然前期有一定的投入，但后續的運營，不管你是有1億、2億..10億用戶，你的成本不會隨之等比激增，“邊際成本”會不斷遞減。

但線下開直營門店，則完全不一樣。你開一家店，那就只管理一家店。但隨著店數的增加，你開始管不過來了，比如我現在在北京，我就完全不會知道深圳的門店在發生什么事情，你需要額外投入更多的人力和物力去進行管理監督。同一時間，你的銷量越高，需要的店員就越多，成本就越高。與互聯網產品相比，這是一種管理“邊際成本遞增”。

像我們辦公室加門店，至今已擁有幾千名員工，要知道幾十人的互聯網公司已經可被稱為中等規模的了，幾千名員工要是換作一個互聯網企業，那可是妥妥的大公司。

第二個故事是「國際上的傳統企業」。很多人會把傳統企業理解成開線下店的企業。那以國外開線下店的一個所謂的傳統企業沃爾瑪為例，有兩個事件：

1.沃爾瑪在80年代曾發射過多顆人造衛星，目的是通過衛星網絡，讓全球門店的商品數據進行流通。

2.美國最著名的電商公司叫亞馬遜，亞馬遜創業的時候，去了哪家互聯網公司找CTO？亞馬遜的第一任CTO，是從沃爾瑪挖來的；

可見，那些我們看起來的國外“傳統企業”，技術實力相當雄厚，本質其實就是一家科技公司，是IT技術驅動他們把店開遍全球。我們卻簡單的認為別人也是“傳統企業”，這也側面的反映了觀念之差距，國內連鎖經營對IT的重視還處于萌芽階段。所以，餐飲行業有句話是“1家賺，10家斃”。

第三個故事叫「不知道你是誰」。在座如果有做電商的同學，你們會知道“復購率”、“消費者年齡段”這些都是十分基礎的用戶信息。那回憶一下你們平日自己吃飯，你把服務員喊過來，點個餐，吃頓飽，你拍拍屁股就跑了，你沒有留下任何個人信息，店家完全不知道你是誰，更不用說什么消費者年齡段、復購率，什么數據都沒有。所以如果你遇到一些普通的餐飲店，他們跟你說自己公司的復購率是多少、消費者年齡段是多少，你笑笑就可以了，多數是瞎猜的。

第四個故事叫「挨踢」。像我，之前每天接收最多的呼喚就是，“你好我的電腦壞啦”、“你好陳工，我的U盤拔不出來啦”、“能飛過來看看我的電腦怎么打不開了嗎？”等等，大部分人對IT人員的理解還停留在修電腦階段。

因為我們這還有互聯網產品經理嘛，也有些女生，她們會被問到，“喲你一個女生長得也挺好看的你怎么搞IT啊？”、“女生也會敲代碼啊？”。

我還試過一次，朋友拉群拉來一個同行業的市場負責人，想聊一次活動合作，對方直接來了一句“你怎么拉一個負責修電腦的讓我認識”。

這些都是傳統企業對IT人員的刻板印象，覺得都是一群形象邋遢的技術男。

我總結一下傳統企業的現狀。管理上，因不重視IT管理，直營連鎖企業遍及存在管理成本遞增效應；營銷上，缺乏用戶觸達能力，不知道用戶是誰；認知上，從業人員普遍缺乏數字化認知和IT偏見。

所以，我經常跟人說：喜茶GO絕不僅僅是一個小程序，還是一個貫穿企業經營管理的數字化引擎，無奈更多時候這都是一廂情愿的呻吟，大部分人還很難理解，因為確實能看得到的，就是一個小程序，更可恨的是微信還把它叫“小”程序，搞得大家都以為它是個“小”東西。

怎樣把數字化轉型的重要性講清楚？這就需要“數字化三支柱”了。

數字化三支柱，由三部分組成的，分別是——數字管理、數字營銷、數字力量。

什么是數字管理

什么是數字管理？不妨看看傳統企業IT負責人的日常：修電腦、修手機、修臺式機，還有落地各種各樣的ERP、OA、POS等等等各種各樣英文縮寫的系統。

拋開IT維護部分，我們看看那些系統，抽象一下，你會發現，他們都有一個特點就是——它們都是輔助管理的工具。想想看，ERP輔助的是供應鏈部門、財務部門的管理工作，OA輔助行政部門的管理工作，EHR則輔助人力資源部門的管理工作等等，利用數字化進行管理。

看起來很正常是不是，那我們落實到場景：一個數字管理系統的落地，一般會有兩波力量，一個是IT部門，一個是業務部門。

需求的博弈

作為一個IT部門，它自然會收到各路英豪的需求，像營運部、人力資源部、物流部、市場部、財務部等等......IT部門接到需求后，對于這些繁花似錦的業務需求，一般也會有個標準答案：

你說怎樣就怎樣咯。

然后屁顛屁顛地開始到市場尋找各種各樣的IT系統，經歷無數個日夜的奮斗、努力、激情歲月之后，數字管理系統終于上線了。業務部門在滿懷興奮地使用系統后，一般也會有個標準答案：

這不是我想要的！

最后，這鍋誰接？對，你們都想到，當然是IT部門，不然怎么“挨踢”。

冷靜，我們分析一下，這里面究竟為什么會這樣？本質其實就是：業務的不懂IT，IT的不懂業務。

好吧，用互聯網人的話來說就是，這里缺少了懂業務的產品經理。

所以我今天來到這個演講的會場我感到異常的親切。親切在哪里？我的天啊，這里居然分成這么多模塊，產品創新、組織發展、項目管理、人工智能、技術架構、開發運維、質量測試，太親切了，要知道，這些所有的東西，在大部分傳統企業內都被統稱為兩個英文字母——IT。

面對各種各樣的業務部門需求，還有同事會抱怨現有的數字管理系統不夠好用，而且采購價格也挺貴的，要不自己開發一套？

作為產品經理的我，我開始掌握一套正確回答方法：

產品經理是不是你？ ...（開始解釋什么是產品經理）...好，假設產品經理我來當；

研發人員是不是你招？...（解釋互聯網產品研發流程）...好，假設我來管；

MBA課程可以報銷不？...這個根本就不是技術問題，是人力資源、組織管理、物流管理、財務會計..............我得先去讀個MBA。

可是，問題來了，是不是真的是這些數字管理系統不夠好用？各大科技軟件企業，就真的那么差勁嗎？

管理的慣性

如前所說，數字管理，就是通過各種各樣的IT數字化系統來輔助業務部門管理它們的業務。

可是，管理是啥？——管理很多時候，其實是一堆約定俗成、共識、習慣。

幾乎每一個人去當管理者，都會有徹底不同的管理方式。我們回望一下中華幾千年歷史，可以把以往的這些管理方式歸納為——P2P管理，從人到人的管理。

這個很好理解，比如你喊一句，“小明你幫我倒杯水”，小明就去幫你倒杯水過來，這就是人到人的管理。

但是，近年來，出現了一種完全不一樣的管理方式。

如果你是負責互聯網產品研發的，你會對這個場景似曾相識：

產品經理小紅興沖沖地跑到程序員小黑面前，提出一個XXX的功能修改，小黑仔細地聽后，十分感動，然后回了一句，“你建個任務單”吧。

大部分產品研發里都會用到「項目管理軟件」，產品經理通過項目管理工具錄入任務單，工程師們見任務單做事，這就是P2M2P管理，從人到機再到人的管理，通過中間的一個項目管理軟件進行傳達。

推而廣之，你會發現，OA、ERP、POS，其實都是一種P2M2P管理。

我把這理解成一種「管理交互方式」的改變，它導致了以往人到人管理模式下的約定俗成、共識、習慣，全面崩潰。

大部分業務方提出的需求，都是基于人到人管理交互方式，把自己「約定俗成」套入「特定流程」的數字管理系統，在這一堆「約定俗成」中，只要有那么一點點無法套入，數字管理系統就會背上“不好用”的罵名。

舉個例子幫助大家理解，比如古代的交通工具是馬，人們想跑得更快，怎么辦呢？——當然是更好的馬了！剛開始是加強馬的訓練，后來演變成幫助馬變得更好，開始出現馬鞍、護腿、腳蹬......然后有一天，汽車被發明了，卻被騎馬人恥笑，這臺汽車的后備箱怎么連一匹馬都放不下？

IT的唯一量化是錢

剛剛講的這些IT實施過程的各種委屈，我覺得其實都不是最糟糕的，最最最終最糟糕的是——IT所做的所有事情都是不可量化。

你說做一個OA，幫助公司大力地提升了效率，好吧，提升了多少？算給我看啊。算不出吧？

那總得有個標準啊。對于IT來說，唯一能夠量化的東西只有一個點，叫——IT支出成本。成本是什么？就是錢啊。

所以，大部分的IT部門到最后就只會淪落成挨別人踢的部門。

對此，我覺得，以當前社會數字化認知程度，傳統企業做IT數字管理更多是一種迷信，頂多算得上是一種宗教般的熱情。

什么是數字營銷

講到這里，我想大家開始逐步了解到，產業互聯網、互聯網+、數字化轉型，在未來究竟會有一場怎樣的浪潮。

「數字管理」這個話題很沉重，這也是為什么我剛一開始問大家的問題，IT負責人第一要重視的，是如何利用數字化做市場營銷。

什么是數字營銷？對它的注意，始于一個餐飲同行問我的問題，他問我：“你會不會數字化營銷？”

我這直男當時聽了還心里嘀咕了一下：營銷難道不都是數字化的嗎？

后面仔細想一下，大部分的品牌營銷確實是沒有辦法做到數字化，比如傳單、電視、電梯等廣告渠道，難以用量化的數字去衡量具體的廣告效果。通過數字化渠道推廣產品和服務的活動，并有數字化有效反饋的方式，都可理解為數字營銷。傳統企業所謂的數字化營銷，約等于互聯網運營的工作。

一個公司的最高決策者，最關注的永遠是業績的增長，因為業績增長，它能夠帶來最直接的量化呈現，一切數據看得見的，銷售是多少，復購率是多少，能帶動公司成長的事，絕對是最高決策者最關注的事情。

我們為了做數字營銷，需要一個實現量化的載體，這就是——「喜茶GO」小程序，表面是個小程序，卻兼具了數字管理和數字營銷的使命。

以往購買一杯喜茶需要排長隊，現在卻可以手機直接下單，排隊隊伍急劇下降；

以往消費者的提前預約需求，是通過撥電話到門店實現的，現在直接在手機提前預約就可以了；

因為都是手機點單，自然我們就能了解到我們的真實用戶畫像；

因為知道用戶是誰，就自然知道門店的復購率；順道一提，微信下拉菜單小程序入口，是我們的第一流量入口；

線下門店一般存在的長短款問題，由于都是通過消費者線上下單的，徹底解決；

餐飲行業總是財務對不準賬，手機下單的方式徹底根治了這個問題；

以往線下門店要做一個活動，需要大量物資和人員通知，現在通過手機就能把活動迅速完成；

最重要的是，每一個登錄過小程序的用戶，我們都擁有了消息通知觸達他們的能力。所有的線下門店，以往只能靠優質的地理位置來獲取人流量，最多只有幾公里影響范圍，現在積累的用戶觸達能力則可以讓營銷場景無限拓寬。

圍繞著喜茶GO帶來的技術變革，我們在深圳開設了無人收銀門店「喜茶GO」。

我們可以把喜茶GO小程序比作是一個流量池，它就像一條江流，可以把過去海量般的流量開始有策略地引進來。但江流畢竟還是會入海，這時候你還需要打造一個屬于自己的魚塘，這就是會員系統，通過會員系統的喜茶券和福利，進一步地培養消費者與品牌之間的感情。

跟數字管理最大的對比，就是數字營銷的所有工作都是可以被量化。基于獲得的數據，我們還做了一個「數據駕駛艙」，所有的經營管理數據，都能通過數據駕駛艙清晰可見。

我們在6個月時間積累超過400萬的用戶，復購率從最初第一個月至今，拉升了300%，日活超過17萬，第一入口就是微信頂部下拉菜單，入選小程序流量前TOP100，70%微信支付用戶都選擇小程序下單（而不是門店排隊），帶動門店環比增長率為6%。如果有人有疑問，喜茶最近不排隊了，是不是不火了？這可能只是個假象，因為大部分只是通過手機下單了。

達成這一切做的唯一一件事情，就是在門店貼了一個二維碼，沒花錢，僅此而已，這也是我們所有增長的套路。

什么是數字力量

什么叫數字力量？我先從一個故事開始說起。

有一天一個互聯網公司市場部的同學找到我，說他突然想到了一個好點子，他發現喜茶具有巨大的社交場景，應該做一款小游戲，挺興奮的。

我聽完之后我心里面有點忐忑，最關鍵的不是想法。所以我回了句，這個事最關鍵的是誰來研發這個游戲？答說，你們可以自己找一個外包團隊來實現的。

在數字時代，很多時候點子是不值錢的，更關鍵的是對細節的認知與執行力。

這里得致敬當代所有的軟件工程師和產品經理，一個公司沒有數字力量，就算有再多的想法、點子，都是放屁。公司數字化，你必須得有強大的數字力量支持，也是在座各位在未來的價值所在。

我們這把“數字力量”由三部分組成。第一，是我們自己的研發團隊，喜茶GO小程序和背后的數字化引擎，都是通過他們的努力研發出來的。

第二，除此以外我們還有合作伙伴，很多的科技公司做SaaS產品，功能往往是單點的，但實際在零售餐飲行業，做IT數字化，是一個「全局」的事，每個部門都有各種各樣的業務數字化需求，自己的研發團隊不可能覆蓋所有場景，所以中間我們還有第三方合作伙伴，跟合作伙伴的系統做對接。

第三，是我們還在組建一個數據中臺，是數字力量至關重要的部分，它把我們所有系統數據都匯流在形成核心數據資產。

數字化三支柱下的產品架構圖

前面講了為什么我們會誕生數字化三支柱和什么是數字化三支柱，那基于數字化三支柱，究竟需要做什么樣的數字化產品架構。

像剛說的那樣，跟大部分科技公司SaaS企業的產品多是提供單點功能，比如說有的SaaS企業會提供會員，提供POS，提供ERP，但卻很難說，一個公司能囊括了所有的數字化系統。數字化不是單點的事情，而是全局涉及到公司每一個人，公司有多少部門，就有多少系統。

而對于產業內部數字化，則不一樣，數字化系統是一件全局的事情。

數字管理里，就有ERP、OA、BOH、培訓等系統，來協助我們的門店和職能部門的管理。在數字營銷里，圍繞現有的數字化能力進行的線上的營銷運營。數字力量里，則有我們自研的點單系統、營銷平臺、會員系統、數據中臺這些數字化基石。

數字化三支柱背后的意義

數字化三支柱在我們這，不止是一個理論基礎，同時還是我們事業部的組織架構和工作方針。如何快速理解其背后的作用？

數字化三支柱由三部分組成，一是數字營銷，二是數字管理，三是數字力量。做數字營銷是為了更好地賣產品，做數字管理是為了讓公司更好地提供服務，建立數字力量，是為了應對數字化的變革和能更好地沉淀我們的數據，讓公司提供跟消費者互動的能力。

所以，繼續推論，做數字營銷的終點就是帶動業務增長，為公司賺錢，做數字管理的終點是整體提升公司運轉效率，為公司省錢，建立數字力量的終點是為公司聚合經營數據，創新新的核心資產。

一個合格數字化企業應該同時擁有這三支柱，三件事必須同時地做。到最后，你能發現數字化最終都會跟公司財富直接掛鉤，這背后其實都是錢，促使“數字化”演化成企業的核心戰略和成長的引擎。

以上內容來自陳霈霖老師的分享。

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