摘要：需要說明是的，這里說的專家不再關心細節(jié)，不代表成為專家后學不會細節(jié)，也不代表專家不了解細節(jié)。本文將從三個點去解釋，為什么專家看上去越來越原理技術細節(jié)。試想一個不能理解業(yè)務要做什么的人，即便懂得再多技術細節(jié)，對業(yè)務也是沒有價值的。

1. 引言

本周的精讀是有感而發(fā)。

筆者接觸前端已有八年，觀察了不少前端大牛的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)成功的人都具有相似的經歷：

初期技術熱情極大 -> 大量標志性技術項目 -> 轉向綜合性思考 -> 帶團隊/關注方法論

也就是專家們變得越來越不關心技術細節(jié)。需要說明是的，這里說的專家不再關心細節(jié)，不代表成為專家后學不會細節(jié)，也不代表專家不了解細節(jié)。

早期挺難理解這種轉變的，筆者在學校里的知名度來自于前端做得精深，一根筋鉆研技術的人眼里是容不下沙子的，所以當初為一些前輩轉到管理特別不理解，認為他們背叛了前端。

不過筆者的觀念也在逐漸發(fā)生轉變，漸漸自己也在朝著當初反感的方向發(fā)展，覺得這一定不是偶然，所以就整理了一下感悟，希望可以證明這個發(fā)展路徑的必然性。

2. 精讀

Warn：本文所說的技術專家，僅針對研究上層技術的專家，不包括底層技術專家。
在 Google 底層專家人數極少，大部分專家都要走業(yè)務技術的路線。

首先我們要明確技術員與科學家的區(qū)別，為業(yè)務提供技術支持都是技術員，所以前端是一門技術，不是科學。

另外，技術的發(fā)展需要商業(yè)推動，沒有使用場景的國家是很難推動技術進步的，科學除外。

所以業(yè)務技術是具備可持續(xù)發(fā)展的路線，畢竟大家都要吃飯，有業(yè)務價值的項目會活下來，附著在業(yè)務上的技術才能活下來，才有可能開枝散葉。

本文將從三個點去解釋，為什么專家看上去越來越原理技術細節(jié)。

2.1 技術細節(jié)對個人的重要性是在變化的

隨著工作年限增加，技術細節(jié)重要性在慢慢降低，反之技術視野重要性在慢慢增加。

在找工作初期，技術細節(jié)是重要的敲門磚

大學畢業(yè)的那段時間，技術細節(jié)是一塊重要的敲門磚，只有掌握好技術，才會有公司愿意要你。

這也是為什么說畢業(yè)生不要一進公司就談戰(zhàn)略，因為時機不對。

技術不是科學，普通人下功夫可以學會

學習技術不需要很聰明的頭腦，只要肯下功夫，擁有不錯的理解能力，任何人都可以把技術細節(jié)搞清楚。

也就是學習技術細節(jié)是沒有技術門檻，隨著年齡的增加，如果只累積了大家都能學會的內容，那么當舊知識被淘汰后，學習新知識的速度又不如年輕人快，會逐漸失去經驗優(yōu)勢。

那么如何利用無門檻的特征，將其變?yōu)殚T檻呢？那就是任何年齡段學習技術細節(jié)都很容易，在你需要深入細節(jié)的時候再深入進去，不需要深入的時候把時間花在了解宏觀架構上。

就是培養(yǎng)高效的學習能力，能準確判斷某個技術細節(jié)是否有必要掌握，如需要該如何快速掌握核心內容，并在掌握之后不留戀，可以快速抽身出來繼續(xù)全局性思考。這種思維是有門檻的，技術專家都可以做到這一點。

做成事不一定要搞懂細節(jié)

乍一看有點匪夷所思：不了解細節(jié)怎么能做成事？

雖然理解技術細節(jié)可以做成事，但做成事不一定需要理解業(yè)務細節(jié)。

這要看怎么理解業(yè)務與技術的關系，比如建設 “數據聯(lián)邦”，光是了解各個不同的存儲系統(tǒng)技術細節(jié)可能就要花很久，而實際上是沒必要將所有技術細節(jié)都弄懂的，只要定好一個通用交互規(guī)范，各存儲系統(tǒng)各自封裝一套符合這個規(guī)范的交互接口即可。

做成事往往需要宏觀的技術思維，需要將許多技術點鏈接在一起。舉個例子，做成事就類似于軍官指揮作戰(zhàn)，做成的目的是通過制定打法贏得戰(zhàn)爭，而不是自己沖鋒陷陣并測量敵人壕溝的寬度。關心技術細節(jié)只最終落實到每個人具體實施項中的一部分，技術細節(jié)的目標累加起來才是做成事。

2.2 搞清楚業(yè)務對技術的真實訴求

業(yè)務期望通過技術實現(xiàn)功能，所以技術專家要做的是如何更好的實現(xiàn)業(yè)務需求，這就意味著理解業(yè)務需求是第一重要的能力。試想一個不能理解業(yè)務要做什么的人，即便懂得再多技術細節(jié)，對業(yè)務也是沒有價值的。

業(yè)務思維是解決問題，技術思維是創(chuàng)造問題

擁有技術思維的人，容易沉迷于解決不切實際的問題，或者是別人解決過的問題。這種思維對技術學習是非常有幫助的，但如果長期不能轉變這種思維，對公司來說是無法創(chuàng)造什么價值的。

擁有業(yè)務思維的人，首先要懂業(yè)務，只有懂業(yè)務，跟著對的業(yè)務，才能對未來又信心，知道自己的付出可以換來回報。

懂業(yè)務后，才知道如何通過技術幫助業(yè)務獲得成功。

比如在一家創(chuàng)業(yè)公司，老板的眼光很準，進入的時機較早，市場是一片藍海。你通過分析后，發(fā)現(xiàn)要幫助業(yè)務占領市場，只要利用某個成熟技術框架快速迭代，就可以在短期幫助業(yè)務贏得市場。但是這個框架定制能力不強，如果新需求來了可能需要花時間重構掉。此時技術思維的人只會考慮代碼維護性，提出自研一套框架，而擁有業(yè)務思維的技術專家會決定先用成熟的技術快速作出原型，等業(yè)務穩(wěn)定后再重構掉。

當然現(xiàn)在互聯(lián)網市場競爭很激烈，低技術門檻的藍海基本已都變成了紅海，上面提到的場景可能比較少見，我們更多需要決策的是未來幾年內業(yè)務的收益是否值得現(xiàn)在投入的研發(fā)資源。

兩個會寫框架的人，不如一個能決策的人

另一個簡單的例子就是，假如技術專家只會一頭扎在技術細節(jié)里，對各種前端框架的實現(xiàn)了如指掌，大家都能造出優(yōu)雅、易用、可維護，而且還帶有各自 “特色優(yōu)勢” 的框架或者輪子，那么團隊很容易陷入兩個專家屁股決定腦袋的技術紛爭中。這種情況下，兩名技術專家的產出甚至不如一個實習生大，畢竟實習生直接拿來開源框架上手，99% 的情況可靠性比前端專家自己造的輪子更好。

從另一個方面來說，現(xiàn)階段前端界能寫出 React、Vue 框架的人太多了，已經寫出來的類 React、Vue 的框架也數不過來。去掉為了練手而做的項目，真正希望推廣出去給別人用的還占絕大多數，這是開源界典型的問題：重復低水平造輪子不需要理由，推廣給你用也不需要負責任。由于框架屬于互聯(lián)網虛擬資產，邊界成本為零，這決定了框架市場一定是個大寡頭市場，不可能有類似的項目通過一些不痛不癢的特色分一杯羹。那么就算招 10 個會寫框架的人進入公司架構組，最后只有兩種可能：要么架構臃腫，每個人都把自己的一部分功勞加入進去；要么就是選擇一個更不好的方案，這樣不會損害任何一位架構師的利益。

所以現(xiàn)在公司更傾向于內部培養(yǎng)人才，因為內部的人了解業(yè)務需要什么，創(chuàng)造的價值往往比空降的架構師更大。

寬廣的技術視野更容易借力

現(xiàn)在技術點越來越多，如果什么技術細節(jié)都要詳細了解，最終一定不能有很好的全局視野。比較好的狀態(tài)是找?guī)讉€重點深入了解，其他的技術點在掌握了全局技術視野后再考慮深入。

在互聯(lián)網初期，很多技術框架還不完善時，技術借力的意義不大，畢竟也沒有多少東西可用。

但是現(xiàn)在無論前端還是后端的技術、輪子已經眼花繚亂了，能掌握這些已有技術的人，價值已經逐漸大于會完整了解某些技術細節(jié)的人。一個優(yōu)秀的專家應該能快速定位要解決的業(yè)務問題是否有成熟的技術方案，如何以最小的投入產出比實現(xiàn)，同時保持良好的維護性應變業(yè)務維護。

2.3 僅僅技術好是無法成為專家的

技術專家真的代表技術壁壘很強的人嗎？是的，但只有技術能力是不夠的。

為什么開源項目后期要尋找協(xié)作者？

我做開源項目的初期，所有框架和源碼都事必躬親，覺得自己有更好的點子可以勝過其他框架。初期很少有貢獻者參與，當然我也不愿意其他貢獻者參與，畢竟他們不了解設計理念，只有我自己的修改可以讓我滿意。

還有誰比作者更了解他的開源項目呢？那為什么一個大型開源項目運作到后期，基本都是協(xié)作者在維護？

因為開源是一件系統(tǒng)化的事情，如果你想長期維護他，必須建立好文檔系統(tǒng)，讓你的思路可復制，讓他人可參與。如果開源項目只有你一個人懂，那么同時維護兩個、四個、六個的時候，你定會發(fā)現(xiàn)力不從心。

至于一些開源大神一人維護幾百甚至上千 Repo，背后一定有更多的貢獻者支持，一個人就算辭職在家專職做開源，也很難同時維護超過 10 個開源項目。你需要擁有開放的心態(tài)讓更多人加入進來，將成就感和榮譽感分一些給貢獻者，他們才會持續(xù)為項目貢獻。

能夠調用資源才能成為專家

開源界就是項目搶占關注度的游戲。假設開源社區(qū)總人數為 100，你的項目能夠吸引到 10 個人瀏覽，5 個人使用，2 個人貢獻，基本就能存活下來。而開源社區(qū)至少有 100 個項目，社區(qū)總人數不足以支持每一個項目，只有獲得足夠關注度的項目才能保持長青。

公司內也是如此，專家級以上的 Title 會要求協(xié)作能力，可以調動身邊甚至其他部門資源的人才能在公司發(fā)揮更大的價值。

CEO 通過頂層設計調動了全公司資源，而業(yè)務線總裁通過任務拆解調動了整個業(yè)務線的人，通過層層目標拆解，并保證每一層都能充分調動下一層所有資源，公司才能高效的運轉。

如果一直關心技術細節(jié)，你永遠是一個孤立節(jié)點，在任何維度的組織中都是最底層，就算 24 小時不睡覺，也最多算兩個人力資源。想要突破一天 24 小時的限制，就要花時間讓別人認同你的設計，并朝著一個方向努力，你的節(jié)點才能上移，但隨之而來的是承擔更多風險，比如分配給別人的任務給弄砸了，為公司帶來了不良影響，那么負責人就要背鍋。

3. 總結

總結一下，本文的觀點是：

討論地址是：精讀《為什么專家不再關心技術細節(jié)》 · Issue #153 · dt-fe/weekly

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