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BAT入侵ToB,華為卻有“利他之盾”

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摘要:一個是互聯網陣營,一個是以華為為代表的陣營。我想,華為最大的優勢就在于它有利他之盾,能夠帶動生態合作伙伴共同獲利。騰訊在去年月日,新成立了云與智慧產業事業群,年三季度財報首次公布云收入,前三季度收入逾億元。

管理學大師彼得德魯克有這樣一個觀點:

企業作為組織并不是為了自己而存在的。

的確如此。自家公司利潤,很多時候并不是唯一目標。生態周邊其他合作伙伴的共同成長,有時候顯得更為重要。

ToB市場作為一個無法以快打天下,無法快速收割人口紅利的市場更是如此。和ToC企業只需要一家企業“一針頂破天”不同,它需要生態內的合作伙伴長期協作,“一群人”走才能走得遠。

ToB市場的兩個陣營已經非常明顯。一個是互聯網陣營,一個是以華為為代表的ICT陣營。BAT征戰ToB的時候,常常有人問華為有什么優勢,華為推動行業數字化轉型和互聯網公司轉型產業互聯網又什么區別。

我想,華為最大的優勢就在于它有“利他之盾”,能夠帶動生態合作伙伴共同獲利。

BAT的“強化課”

去年年底,騰訊、百度接連調整組織架構,進軍產業互聯網。這標志著BAT已經集體吹響了ToB的號角。

騰訊在去年9月30日,新成立了“云與智慧產業事業群”(CSIG),2018年三季度財報首次公布云收入,前三季度收入逾60億元。

百度去年12月開啟組織架構調整,智能云事業部升級為智能云事業群組(ACG)。2018年四季度財報中也首次公布了云收入,營收大概在11億。

BAT還在開啟大規模并購,以此加強自身在ToB領域的能力。

2018年4月,騰訊4億投資長亮,希望雙方能打造金融云產品,推出云+端整體解決方案。

在剛剛過去的3月1日,百度戰略投資IT咨詢服務商漢得信息。漢得作為IT咨詢服務商本土龍頭企業,過去十幾年都在服務SAP、Oracle,它太清楚企業級客戶需要什么。百度渴望獲取漢得的行業理解、解決方案。

BAT集體征戰ToB對中國企業的數字化轉型而言當然是一件好事。不過去年和今年的幾場并購,說明互聯網公司征戰ToB還需要一定的經驗積累。并購,很大程度就是上“強化課”,補足短板。

1、生態建設能力的強化。在企業數字化轉型的過程中,很多非標準化的問題需要得到解決,這就需要生態中其他伙伴介入。從數據中心資源到技術能力,再到合作伙伴的數量以及質量,企業客戶的關系穩定。各要素環環相扣,體現的是乘數效應。

2、垂直場景落地能力的強化。各行各業的場景差距很大,互聯網公司對技術在各行業的應用理解也有所不同,騰訊可能長于社交,阿里可能長于電商,百度可能更懂搜索。不過到了其他領域,互聯網公司還是需要更多第三方的協助,并購的目的正是如此。

3、強化端側的解決方案能力?;ヂ摼W公司在云的建設上并不落伍,甚至已超出相當一部分ICT企業,但在端的建設上還有待加強,在產業互聯網中缺乏落地能力。在兜售解決方案的時候,其實就像是賣工具箱,錘子、梅花起子、十字起子、小電筒都要有,但互聯網公司目前急缺在現場實施服務的工程人員。

總的來說,互聯網陣營征戰ToB市場還有待沉下去、攤開來、揪細節,很多問題并不是短期內就可以解決的,還需要沉下心慢慢來。

生態的“利他思維”

這些能力恰恰是華為在面對ToB客戶時相對較強的部分。和BAT盡量想把ToB市場的服務商、咨詢商收入囊中的時候,華為一直堅持“三不”原則:不碰應用,不碰數據,不做股權投資。

同時做這些事情,正如裁判員又做運動員,很容易導致一連串的反應。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發不滿,或者因為親疏有別導致合作伙伴的猜忌。

這也恰恰是互聯網企業過去在做消費互聯網時常常愛干的事情。坦率說,消費互聯網更像流量生意,企業這么做無可厚非。但產業互聯網中技術壁壘高,得罪合作伙伴往往會導致關鍵業務無法推進。作為生態中的組織者,必須尊重合作伙伴。

用華為EBG中國區總裁蔡英華的話來說,無論是云的時代還是數字化時代,生態發展中有兩個點絕不能改變,第一是以客戶為中心,第二是利他思維。

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