摘要：一引言華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯和方法，看起來似乎并不非常復雜。華為在年提出實現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標桿的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標。但是，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道真的好學嗎其實不然。華為真正提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在年。

一、引言

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯和方法，看起來似乎并不非常復雜。筆者將《華為.數(shù)字化轉(zhuǎn)型必修課》課程的主要內(nèi)容，概括為“一個愿景、三大目標、四個基礎(chǔ)、五大內(nèi)容、三大要求、六大案例”，用下圖來表示：

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• 一個愿景。華為在2017年提出“實現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標桿”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標。

• 三大目標。華為首先做內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并設(shè)置了三大目標：體驗提升、效率提升、模式創(chuàng)新。

• 四大基礎(chǔ)。一是數(shù)據(jù)采集和使用；二是數(shù)據(jù)治理；三是數(shù)據(jù)保護；四是基于數(shù)據(jù)的業(yè)務決策。

• 五大內(nèi)容。一是業(yè)務轉(zhuǎn)型，包括業(yè)務對象、業(yè)務過程和業(yè)務規(guī)則的數(shù)字化；二是意識轉(zhuǎn)型，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一把手來親自負責；三是組織轉(zhuǎn)型，要建立業(yè)務IT一體化的組織；四是文化轉(zhuǎn)型，讓員工愿意共享，讓員工有試錯的空間；五是系統(tǒng)新舊交替運行模式轉(zhuǎn)型。

• 三大要求。一是瞄準用戶，這個正好契合了華為的“以客戶為中心”這一原則；二是，對準業(yè)務，數(shù)字化最終需要為業(yè)務服務；三是打造平臺，華為建立了大平臺支持下的精英作戰(zhàn)模式，打造平臺在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

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華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法，和很多企業(yè)和咨詢公司的高大上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案相比，樸實無華，似乎沒什么亮點。這種感覺，往往給很多有意向華為學習的公司帶來一種錯覺，那就是華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法很容易學習。但是，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道真的好學嗎？其實不然。筆者認為，要實踐好華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道，難在以下幾個關(guān)鍵點。

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一、把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當做企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型的一部分，而不是隨大流，以運動式搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

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華為企業(yè)架構(gòu)與變革管理部部長熊康在《從華為實踐看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一文中，簡明扼要地闡述了華為持續(xù)變革的歷程。在華為30年的發(fā)展過程中，有非常多的企業(yè)，包括很多競爭對手，逐漸走向了沒落。他們曾經(jīng)與華為同樣級別甚至比華為更加領(lǐng)先，但是慢慢地隨著產(chǎn)業(yè)的變化和行業(yè)的衰退，就變成了一個平庸的公司。究其原因，是因為華為一直在變革?！敖K日乾乾、與時偕行 ”。華為30年的跨越式發(fā)展過程，實質(zhì)上也是華為的持續(xù)自我變革、自我進化過程。而且，其各個發(fā)展階段的關(guān)鍵變革活動，都是以客戶價值創(chuàng)造為核心而展開。

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華為持續(xù)變革的開端，是1998年開始的公司管理體系變革。這一年，華為啟動了第一個變革項目IT S&P（IT戰(zhàn)略與規(guī)劃）項目，隨后啟動了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）變革項目、LTC（從線索到回款過程）變革項目，99年啟動了ISC（集成供應鏈）變革項目，2005年啟動了GSC（全球供應鏈）變革項目，2000年啟動企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，2016年啟動中臺建設(shè)，2017年啟動“統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座建設(shè)”項目。

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可以看出，在華為，變是常態(tài)，不變才是不正常的。華為真正提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在2016年。當時華為處于什么狀態(tài)？

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一方面，華為基本完成了公司的流程管理體系和信息化建設(shè)，公司沒有流程不覆蓋的地方。你買一個電腦筆記本，下一個訂單，接收一個客戶PO，做一個業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系統(tǒng)來支撐。

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另一方面，華為內(nèi)部IT系統(tǒng)煙囪林立，運營效率低下。華為CIO陶景文在《華為數(shù)據(jù)之道》的序一中的“華為為什么要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？”部分寫到，華為是一家業(yè)務范圍涵蓋研發(fā)、營銷、制造、供應、采購、服務等領(lǐng)域的非數(shù)字原生企業(yè)，在信息化時代初期建立了很多相對獨立的IT系統(tǒng)，典型的特點是形成了“一類業(yè)務、一個IT系統(tǒng)、一個數(shù)據(jù)庫”的封閉式IT架構(gòu)。其帶來的直接問題就是“數(shù)據(jù)孤島”：IT系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)語言不統(tǒng)一，不同IT系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不貫通，同樣的數(shù)據(jù)需要在不同IT系統(tǒng)中重復錄入，甚至不同IT系統(tǒng)中的同一個數(shù)據(jù)不一致等。這些問題限制了運營效率的提升和效益的改進，華為迫切需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型來改變這種狀況。

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所以，此時的華為華為，面臨著的問題主要是：如何去打破自己歷史上建立的一個一個IT系統(tǒng)所形成的數(shù)據(jù)孤島？如何引入數(shù)字化的技術(shù)來真正提升企業(yè)的競爭力？如何面對即將到來的數(shù)字化大潮？這就是2016年華為提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)因或者背景。

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從華為持續(xù)變革的歷程可以看出，企業(yè)要發(fā)展，必須持續(xù)地開展變革，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型只是在企業(yè)發(fā)展的特定歷史階段中，順利潮流和自身發(fā)展需要，自然而然地開展的一次變革而已。不能把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當做一場完成某種任務的運動，不要把它當做一顆解決所有問題的銀彈，更不能把它當做一次權(quán)利和利益重新分配的工具。

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二、準確把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念，提出明確的目標和方向，而不是新瓶裝舊酒，什么都往里面裝。

?華為對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有清晰的定義：數(shù)字化轉(zhuǎn)型以支撐企業(yè)主業(yè)成功為目標，提升體驗和效率，進而通過模式創(chuàng)新實現(xiàn)新的增長。認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)就是通過數(shù)字技術(shù)在競爭中獲取優(yōu)勢。

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那如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來獲得競爭優(yōu)勢呢？華為認為主要有如下四點：

第一，引入數(shù)字技術(shù)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身還是一場技術(shù)革命，必須要引入先進的數(shù)字技術(shù)。

第二，優(yōu)化流程或創(chuàng)建新的業(yè)務模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要么是優(yōu)化企業(yè)當前的業(yè)務流程，要么是創(chuàng)造一個新的機會或者商業(yè)模式。

第三，改善客戶體驗。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是體驗驅(qū)動的。過去我們很少強調(diào)體驗，更多強調(diào)的是功能，數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別強調(diào)客戶的體驗，客戶的體驗是第一生產(chǎn)力。

第四，提升運營效率和績效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型還要提升企業(yè)的運營效率，提升組織的績效。

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?2017年，華為提出了企業(yè)的新愿景：“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。同時，華為公司董事、CIO?陶景文提出了“實現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標桿”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標，完整表達為：“把數(shù)字世界帶入華為，實現(xiàn)與客戶做生意簡單高效，內(nèi)部運營敏捷，率先實現(xiàn)ROADS體驗，成為行業(yè)標桿”。

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這個愿景，可謂簡潔明了，言簡意賅地點出了幾個關(guān)鍵的東西：

1、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接目標，不是收入和利潤之類的財務指標，而是良好的用戶體驗、高效的運營效率等之類的目標。

2、以客戶為導向，強調(diào)其目的是為了與客戶做生意簡單高效，為了讓用戶有良好的體驗。而不是監(jiān)管單位導向（上級監(jiān)管單位讓做什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型就做什么），也不是公司高層導向（高層想做什么就做什么），還不是沒有目標導向（各部門想做什么就做什么）。

3、設(shè)立了遠大的目標，就是要成為行業(yè)標桿。

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確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景后，2017年初，華為輪值董事長郭平在公司“817變革戰(zhàn)略規(guī)劃”中提出，要在內(nèi)部率先實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并把實現(xiàn)RODAS體驗、全面提升運營效率作為公司各業(yè)務單元和功能領(lǐng)域的共同目標。

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對比很多公司，雖然口號喊得震天響，但就是拿不出或不拿出一個明確而有具體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義和目標，最后把數(shù)字化轉(zhuǎn)型做成了新瓶裝舊酒，高層要什么，別家有什么，部門需要什么，當前正在做什么，一股腦地都往數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個筐里面裝。這么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果，就是所有人對目標很糊涂，不知道該怎么做，不知道如何做，更談不上獲得理想的結(jié)果。?

三、要從數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景出發(fā)，以項目為抓手，狠抓項目落實。?

長期以來，華為形成了一套變革的組織體系、管理體系和實施方法。華為的任何變革都不含糊，數(shù)字化變革也是如此。

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華為的變革實施方法，都是首先確定變革愿景，再描繪藍圖。基于前述華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景和方向，華為提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍圖，包括四大數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措：提升客戶體驗、提高作業(yè)效率、重構(gòu)運營模式、打造數(shù)字平臺。

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然后利用企業(yè)架構(gòu)方法，分析舉措，確定項目清單，然后組織項目實施。

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從愿景和方向，到舉措，到項目，到實施，如同一條完整的鏈條一樣，環(huán)環(huán)相扣。唯有如此，轉(zhuǎn)型的愿景才能落地，目標才可能實現(xiàn)。

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四、把企業(yè)變革作為真正的一把手工程，要建立企業(yè)級配套組織機制，確保項目落地和效果呈現(xiàn)。?

華為的每次變革都不是由一個部門多帶帶完成。

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在公司層面，華為30多年的持續(xù)變革過程中，形成了變革指導委員會（ESC），作為公司變革的最高決策結(jié)構(gòu)，除了任總，其他公司高管都在委員會中。在委員會之下，設(shè)立了變革項目辦公室，作為公司級PMO；還設(shè)立了企業(yè)架構(gòu)委員會（EAC），負責華為企業(yè)架構(gòu)的治理。

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在領(lǐng)域?qū)用?，在每個領(lǐng)域都有專門的變革團隊（3T，包括管理、業(yè)務和IT人員），由ESC授權(quán)，負責變革項目的提出和實施。

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?華為的企業(yè)級變革是真正的一把手工程。華為第一次成立變革指導委員會是發(fā)起IPD變革時，委員會主席為孫亞芳，時任華為公司董事長。任正非和IBM顧問擔任變革委員會顧問，委員由各公司一級部門一把手擔任。委員會負責重大及決策及方向把握。變革管理辦公室負責具體事務、資源協(xié)調(diào)和溝通。變革管理辦公室的第一任主任是郭平，現(xiàn)在的華為輪值董事長之一。

每個變革項目由專門的項目組來執(zhí)行，項目組由變革管理辦公室領(lǐng)導。項目組有核心組和外圍組，核心組成員需要全職參與變革，外圍組成員部分時間參與變革。進入核心組的成員往往是業(yè)務部門的一把手，他們脫離原崗位，沒有了退路，只能全身心投入到變革中。變革成功，干部將會被提拔到更高級的崗位上，如果變革失敗，可能干部也會被撤職，所以每一個參與變革的干部都會積極主動推動變革。通過這種方式，華為也在培養(yǎng)干部的大局觀。

從這個組織架構(gòu)上我們可以看到，變革在華為是“一把手工程”，需要高管率先做出改變，成為“第一個吃螃蟹的人”，這樣變革才可能成功。華為用制度化的方式把變革融入了組織中，讓變革成為常態(tài)。每一次變革都不是一次性行動，而是一個“去制度化——組織重構(gòu)——再制度化”的過程。從被動到主動，華為在成長中變革，在變革中成長。

我們常說企業(yè)變革必須是“一把手工程”。那到底什么樣的工程是真正的一把手工程呢？一把手不能只是動耳朵（聽匯報）和動嘴巴（下指示），而是要親自決策、親自掛帥、親自推動、親自把握、親自負責。這才是真正的一把手工程。

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五、以企業(yè)架構(gòu)作為戰(zhàn)略到實施的橋梁，防止出現(xiàn)新的IT“煙囪”。?

華為從2000年就開始了企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，并在2008年發(fā)布了統(tǒng)一的企業(yè)架構(gòu)體系，建立起“公司-領(lǐng)域”兩級治理體系和團隊。在2016年啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，對企業(yè)架構(gòu)體系進行了刷新，并把它作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景到落地實施的橋梁。

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企業(yè)架構(gòu)（Enterprise Architecture），向上承接數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，制定出轉(zhuǎn)型藍圖和方向；向下，針對架構(gòu)藍圖，進行企業(yè)級的業(yè)務架構(gòu)、信息架構(gòu)、應用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計，然后實施團隊根據(jù)這些架構(gòu)圖進行系統(tǒng)開發(fā)，從而確保各項目的業(yè)務和IT采用統(tǒng)一的標準，從而避免出現(xiàn)新的IT“煙囪”。?

數(shù)字化企業(yè)要求其IT架構(gòu)具有企業(yè)級、組件化、服務化、中臺化等特點，以做到數(shù)據(jù)打通，架構(gòu)靈活，應用開發(fā)快速，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座、高效的數(shù)據(jù)服務和敏捷的業(yè)務應用。而企業(yè)架構(gòu)治理，是實現(xiàn)這種IT架構(gòu)的一種有效手段。?

企業(yè)架構(gòu)建設(shè)同樣是一種企業(yè)級變革，到目前為止，華為的企業(yè)架構(gòu)建設(shè)已進行了20年。

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六、任何變革都不是一蹴而就的，高層要有持久的決心和推動。?

在很多企業(yè)，很多場合，在推行一個變革伊始，經(jīng)常會聽到：這個不適合我們企業(yè)，這個不適合我們產(chǎn)品，這個不適合我們國情諸如此類的話語。雖然很多企業(yè)在做變革時會引入外部咨詢公司，但一不充分授權(quán)，二不充分信任，三不投入足夠的資源，讓乙方做得很痛苦，也無法把他們好的規(guī)劃和想法落實下去。

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（1）引入外部咨詢機構(gòu)后，要真學，要原汁原味地學，一把手要推動形成企業(yè)級共識。

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華為的做法則不太一樣。1998年從IBM引進IPD、ISC，任總親自掛帥，和其他高管深度參與、領(lǐng)導變革，不是坐而論道。明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國版、華為版，必須削足適履。任總提出：學不好的下崗，不理解的下崗，不適應的下崗，不作為的下崗，搞特殊的下崗。IPD、ISC推進5年間，共撤職了100多位中高級干部，包括后來推行的IFC、CRM、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，30%員工主動或被動離職。

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因此，剛開始學習一項新東西，引進一項新體系，必須放棄你的特殊性，因為這是你不知、不懂、不會的根本原因，這時候你沒有資格強調(diào)你的特殊性。

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（2）要變革就要堅持。

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很多公司搞變革，就像一陣風，來得快，去得也快，很多時候風刮過后就像什么都沒發(fā)生一樣。而華為的企業(yè)級變革，往往持續(xù)幾年，甚至十幾年。比如華為IPD體系，經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)深入到華為公司經(jīng)營活動的方方面面，其版本也已升級到10.0+版本。1999年開始的ISC（集成供應鏈）項目，通過持續(xù)幾年的變革，極大提升了供應鏈體系的效率。IFS（集成財經(jīng)體系）變革從1998年開始持續(xù)了十幾年，深度整合了財經(jīng)體系和業(yè)務體系。

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（3）要變革就請最好的老師。

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華為的變革都是以業(yè)界最佳實踐為標桿，以業(yè)界最佳實踐為學習和對標對象，不管是IBM，還是埃森哲，或者蘋果，華為通過對最佳實踐的學習對標來快速成長。借力外部咨詢公司推動變革。自我變革往往面臨巨大的組織慣性和阻力，華為絕大部分變革都是通過咨詢公司推動變革，對咨詢公司給予足夠的信任和權(quán)力，對于討論后的變革方案不折不扣地執(zhí)行。

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7. 以結(jié)果為導向，要制定轉(zhuǎn)型評價體系，勇于晾曬成果。

?一方面，華為提出了公司數(shù)字化成熟度模型TAM（Transformation Achievement Measurement）模型，從流程、競爭力、結(jié)果三個維度對數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果進行評估。后來，華為把TAM開源出來，發(fā)起了ODMM（Open Digital Maturity Model）項目，具體參見https://openroadscommunity.com/INITIATIVE/OPEN-DIGITAL-MATURITY-MODEL網(wǎng)站。

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另一方面，華為成立了相關(guān)的團隊“變革評估部”，負責從第三方視角，根據(jù)上述模型，對各領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的成果進行衡量和打分，并在公司范圍內(nèi)進行晾曬。

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八、小結(jié)?

任何公司，如果能像華為那樣，認清自己的問題和所處的階段以及行業(yè)情況，制定清晰的變革戰(zhàn)略，確定合理的方向，根據(jù)問題導向確定變革項目，建立組織體系和保障機制，投入足夠的耐心和堅持，推動項目順利實施，那么，成功也不是那么難。

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