會而不議，議而不決，決而不行。你所在的企業是否也存在類似的情況呢？白天工作時間被各種會議所占滿，到了晚上還得參加各種內外部的培訓，然而效果卻大打折扣。我曾經在一家乙方公司的解決方案團隊，團隊成員的經驗和能力都參差不齊，每周都會有團隊內的培訓分享，大家似乎都“認真”聽了，然而值得思考的是這種被動的學習方式是否真的有效果呢？因此，最近我一直在琢磨，有沒有一種更好的方式，可以讓團隊成員建立起一種主動學習的機制。之后，基于精益和敏捷思想，我在團隊內部嘗試以頭腦風暴形式的學習方式，反饋相當不錯。相對于傳統的培訓，基于敏捷精益思想的頭腦風暴實踐有諸多方面的優勢：
1) 從傳統被動接收知識（推動），變成成員主動學習（按需拉動）；
2) 從傳統的你說我聽，轉變為全員參與、群策群力；
3) 從傳統的通用性培訓，轉變為聚焦于具體問題的解決；
4) 每個成員既是問題發起者，也是知識的貢獻值；
5) 每次聚焦于單一問題的解決，而不是泛泛而談；
01. 會前準備
準備材料
本次會議需要準備的材料有：白板、白板筆和便簽紙。
繪制看板
在白板上繪制一個看板，包含Backlog、ToDo、Doing、Done和Issue共5個分類，如下圖所示：
組織成員
本次會議中包含2個角色：教練和團隊成員：
1) 教練：主導整個會議，確保會議順利舉行和達到目標，1人；
2) 成員：問題提出者，同時也是知識貢獻者；考慮到會議的時效，我建議成員的人數控制在4-6人為佳。（本次以成員A為例）
02. 會議進行時
步驟1：靜默思考
讓團隊成員思考最近在工作過程中遇到的3個問題或困惑（問題可多可少，可根據會議的時長自行調整），限時3分鐘。并將問題寫在便簽紙上。切記一張便簽紙只記錄一個問題，只寫關鍵詞即可。
將所有的便簽紙貼到白板的Backlog列中，假設5個成員總共就有15張便利貼。如下圖所示：
步驟2：優先級排序
進入第一個回合，每個成員從Backlog列表中各挑選一個最為重要的問題，將對應便簽紙移動到ToDo列中，假設5個成員就移動5張便利貼，如下圖所示：
步驟3：問題闡述
教練從ToDo列中拿一張問題便利貼，將其移動到Doing列（如下圖所示），并請問題的提出者（成員A）對問題的背景和上下文進行描述，限時1分鐘。期間教練確認所有成員均完全理解問題。
步驟4：輪流發言
基于成員A的問題，會議成員輪流發言和闡述對該問題的解決思路或方案，每人限時2分鐘。注意發言期間不許打斷、不許質疑，更不許批評。
步驟5：總結確認
輪流回答完問題，教練針對成員的發言進行簡單總結，此時有可能出現3種情況。
1) 情況一：大家對該問題的解決思路基本一致，問題提出人（成員A）也確認了的確解決了他這個問題，將對應的便利貼移動到Done列中（如下圖所示），該問題關閉；需要特別注意的是，唯有問題提出者本人認可確切解決了他的這個問題，方可關閉。
2) 情況二：大家對該問題的解決思路相差較大，可留出一定的時間（比如：5分鐘）進行探討，若經探討后達成一致，則移動到Done列中，問題關閉；
3) 情況三：大家對問題的解決思路無法達到一致或問題過大短時間內沒有答案，則移動到“Issue”列（如下圖所示），會后做專題探討。
步驟6：重復步驟
每完成一個問題，重復步驟3、4、5即可；當完成第一回合，也就是每人各完成一個問題的時候。若第一回合成功解決4個問題，遺留1個問題，看板效果如下圖所示：
每完成一個回合，重復步驟2、3、4、5即可。3個回合結束后，若完成了12個問題，遺留3個待解決，看板效果圖如下:
到此，會議的主體內容就完成，對于遺留的3個問題可以成立專項專人來跟進解決。
03. 會后復盤
會議完成后，可以進行15分鐘簡短的會議復盤，討論會議中做得好和需要改進的地方，比如：
1) 我們一共解決了多少問題？遺留多少問題？
2) 遺留的問題是由于問題范圍過大？還是團隊成員缺少這方面的知識？
3) 會議問題的解決思路是否需要記錄？誰來記錄？以什么方式記錄？
以上是個人的理解和實踐，歡迎大家一起探討和交流。
