摘要：精讀智能商業全書分為六個章節，分別是智能商業商業模式變革戰略變革組織變革案例分析關于未來。智能商業第一章的名字和書名一樣，表示我們現在正處于智能商業時代。

智能商業 是阿里巴巴前總參謀長曾鳴于 2018-11 出版的商業圖書，對最近 20 年中國商業以及互聯網發展有著深刻的總結，并描述了未來智能商業的藍圖。

筆者之所以讀這本書，是因為筆者所在阿里巴巴數據中臺，需要更深刻的理解數據，而《智能商業》就提到了數據時代的變革，對筆者工作有所幫助。

但讀完這本書后，筆者發現不同人站在不同視角會有不同的理解：如果你是一名數據行業從業者，你可以理解數據在當今行業發展中如何起到作用；如果你是企業高管，你會領悟到商業平臺發展的規則；如果你是一名創業者，你能體會到點線面體的存在，找到自己的定位；如果你是一名管理者，你能領域到管理模式正在發生的變化；如果你是一名傳統行業從業者，你能體會到為什么互聯網會對傳統行業帶來這么大的沖擊；如果你是一名社會評論家，你會找到衡量智能時代對人類社會帶來影響的標尺，等等。商業是推動人類社會發展的源動力，甚至也是文化與戰爭的源頭，智能商業正因為將商業講的通透，才擺脫了普通商業書籍枯燥的理論體系，從社會實踐中總結理論，最終能上升到富有哲理的思考。

智能商業一書中有許多關鍵詞，比如 “三浪疊加” “網絡協同” “數據智能” “C2B” “S2B2C” “點線面體” “創造力革命” “網紅” “互聯網X” 等等，能將這些關鍵詞串起來的，筆者認為是 “商業演化”，在近幾十年范圍內，商業模式存在一些不變底層邏輯（“三浪疊加” “網絡協同” “數據智能”），而在大趨勢下存在不斷演變的商業模式（“C2B” “S2B2C” “點線面體” “創造力革命” “網紅” “互聯網X”）。

讀完書后會發現，這么多的關鍵詞，最終都為了實現 “C2B” 這個商業最終演化目標，即便是遠在十八世紀的工業革命，也在為 C2B 模式打下讓物質資源極大豐富的生產力基礎，而網絡協同和數據智能，都為了讓商業規模更大，精準度更強，可以個性化識別每個用戶的需求。新的組織模式也是為了更高效服務用戶，整合社會 “點線面體” 的生態關系最終可以形成 “C2B” 的服務網絡，而網紅、互聯網 X 都是 C2B 轉型在不同階段、不同行業的嘗試。

智能商業全書分為六個章節，分別是 “智能商業”、“商業模式變革”、“戰略變革”、“組織變革”、“案例分析”、“關于未來”。

筆者看過一些類似的書評，將書中的觀點一一枚舉出來，這樣的解讀筆者認為是難以抓到重點的。看似把重點一一提取了出來，但沒有一條 “邏輯線” 將其貫穿，分散的理解任何一個知識點都不會有太大的幫助。而這條 “邏輯線” 其實就是作者的目錄組織結構。

任何一本書，寫作的目的是作者為了全面闡述一個觀點，書中的重點都是一個個割裂的小觀點，作者會通過目錄方式組織一條最合理的邏輯路線，將這些重點串聯起來，最終引出作者想闡述的大觀點（智能商業），因此請跟著筆者從這本書的章節結構開始，有一個連貫的理解。

前言

前言筆者認為是最精彩的部分，因為提到了一個核心概念 “三浪疊加”，中國人口眾多，土地廣袤，互聯網發展程度不均衡，因此任何互聯網模式都可能存在，再加上互聯網自身演化很快，當第二浪蓋過第一浪時，第三浪已經悄然形成了，只從規模上可能難以分辨處于尾聲的第一浪與處于巔峰的第二浪，更難分辨出還沒有起色的第三浪在哪。讀完這本書如果能看清楚中國商業發展的前三浪，并預測出未來三浪，目的就達到了。

智能商業

第一章的名字和書名一樣，表示我們現在正處于智能商業時代。通過對中國社會的分析，解釋了為什么商業時代發展的這么快，而且為什么創業方向那么多，有些行業快速崛起，有些行業快速衰退，而想要抓住未來，就要把握住互聯網機遇，利用網絡協同與數據智能實現智能商業，然后為什么這樣的智能商業模式可以勝出。

商業模式變革

第二章講的是商業模式由傳統的 B2C 逐漸演變到 C2B，而在 C2B 演變的過程中，一種過渡階段 S2B2C 正在快速崛起，而這些名詞并非人為創造，而是商業發展自然演化而來的，能理解到 S2B2C 是通向 C2B 的自然演化路徑，自然就能理解現在一些企業模式（比如網紅、大搜車）等，也能自然理解 S2B2C 的不足（畢竟是過渡階段），未來的戰略方向自然就清晰了。

戰略變革

前兩章分別介紹了什么是智能商業，為什么要做智能商業，以及商業模式的演變，那第三章就自然要介紹企業戰略變革了。第三章介紹了企業戰略如何轉型才能應對智能商業的節奏，比如何制定戰略計劃，以及通過 點-線-面-體 理解企業在市場中的定位，理解了這一點，不僅能理解各企業在市場中定位，還能理解之間相互關系，以及 點-線-面-體 的定位是可以改變的，抓住機遇的企業會逐漸向上發展，失去機遇的企業會逐漸向下退化。

理解了 點-線-面-體 的特性，可以更好的找準自己的定位，越往上資源越多，但排他性就越強，大部分時候，做一個深耕垂直行業的點，雖然同質化可能很多，但競爭不是排他性的，而且有線與面的平臺支撐，特別是合理利用多個 “面” 后，可能爆發出強勁的商業價值，比如網紅就是同時利用多個 “面” 的典型例子。

從戰略變革這一章可以看到，這本書雖然前兩章站在 BAT 高級戰略的視角俯瞰商業演化，看似與普通企業，普通個人沒什么關系，但讀到戰略變革這一章時，可以明顯體會到理解 “面” 與 “體” 角度下商業思維后，可以給 “點” 與 “線” 帶來巨大的戰略價值。

組織變革

第四章是組織變革，因為當戰略變革后，必須輪到組織變革了。工業革命帶來了生產力的極大提高，那互聯網則帶來了創造力革命的浪潮，沒有統一機器的約束，每個人都能充分發揮自己的創造力 - 前提是組織管理模式要支持。一個新的組織管理模式不是自上而下的分配任務，而是自下而上，充分發揮每個人創造力的 “賦能” 管理模式。都是互聯網的管理模式是打平的，其實這是終極的理想情況，通過形成自組織協同網絡，充分調動每一個人的創造力。

案例分析

讀到第五章就沒有多少新概念了，但第五章是真正把前四章理論映射到現實案例的實戰環節，這一章我們能看懂許多企業戰略背后的戰略模式，都可以歸納到網絡協同、數據智能的布局，商業模式都在向 C2B 轉型，舊的面被新的面取代而下降為線，線抓住了機遇逐漸發展成面，多個面相互協同逐漸形成了 “體” 等多個維度的變化。

關于未來

第六章是對未來的判斷，重點在互聯網與傳統產業如何碰撞，提出的 互聯網x 概念背后有著更深刻的含義。如果你今年聽說了 “產業物聯網” 這個名詞，可以甄別一下相應的企業，是僅僅將互聯網技術運用到了傳統行業，還是將傳統行業從底層的運作邏輯就互聯網化了呢？互聯網不僅是一種技術，更是一種思維，互聯網思維可以將被傳統行業束縛住的各個流程逐漸還原到最原始、高效的模樣。

比如說傳統工程需要提前計算銷量固化產能，但加入了互聯網快速反饋的網絡，就可以實時調整產能，當然這需要整個生產流程的互聯網化，將整個環節都做到快速反饋。

結語 - 新文明：感受未來已來

印象最深的是引用了經濟學家周其仁的一句話：“文明的一次次傳承和復興，就是一步步找回對人的尊重”。害怕機器取代人類的思想還是被局限在現有的世界觀、價值觀之中的，將工人固定在工廠流水線，或者程序員每天寫著相似的業務邏輯，本身就是一種踐踏人類尊嚴的行為，而計算機可以逐步取代這些低創造性的工作，可以理解為搶了那些人的飯碗，但站在歷史長河的角度，何不是還給人類以尊嚴？

首先是分析互聯網巨頭都至少做對了這三個方向中的兩個：在線化、智能化、網絡化。

在線化是指將業務都搬到互聯網上，這基本是必備的一條。智能化是利用算法打造競爭優勢，比如谷歌搜索算法。網絡化就是形成多方共贏的協作網絡，比如廣告主與網站主通過谷歌搜索形成網絡化協作。

簡介提到的 網絡協同與數據智能 就是指后兩者，它們之間要形成一種反饋閉環就形成了智能商業的雙螺旋：

網絡協同 產生數據，通過 數據智能 進行學習，進一步優化 網絡協同。

網絡協同 需要建立起一張多角色之間的協同網，比如優步組織的司機與乘客的協同網。協同網絡越復雜，經濟效益越大、門檻越高，比如淘寶的協同網絡非常復雜，體現在協同者多（買家，賣家，物流，客服，淘女郎）等等，他們之間也有相互關聯，各角色對網絡需求粘性強，網絡的不可替代性就高。

數據智能 現在所有企業都沒有充分利用數據，數據的潛在價值是無窮的，理論上可以利用數據做任何戰略決策、管理決策。

而網絡化與智能化疊加，會產生黑洞效應，也就是數據越多越吸附數據，網絡協同越多就越容易擴張出新的協同。

作者對 互 聯 網 這三個字的拆字解讀也更容易讓我們理解互聯網的本質：

聯： 聯接，從 PC 互聯網開始，到移動互聯網，再到萬物互聯，聯接內容越來越多。

互： 交互，從一對多的門戶時代，到通過關注方式的微博時代，再到社交朋友圈時代，交互越來越簡單，越來越頻繁，也越來越精準。

網： 網絡協同。

看了這么多概念，不知道你是否能理解智能商業的概念呢？也許每個人都有自己的體會，也許智能商業概念難以被定義，但 網絡協同、數據智能 一定是核心，誰能充分利用這兩股力量，將其充分發揮黑洞效應，形成一套更廣泛的“互”，更多的“聯”，更復雜的“網”絡協同，誰就能更好利用互聯網實現智能商業。

商業領域較為常見的模式有 B2B、B2C、C2C。

B2B 代表企業是阿里巴巴、中化網，阿里巴巴是水平 B2B，是指企業與客戶之間是平行關系；而中化網屬于垂直 B2B，幫助企業尋找上下游合作伙伴。

B2C 代表企業是亞馬遜、天貓、京東，也就是直接把商品賣給消費者。

C2C 代表企業是易貝、淘寶，即個人用戶服務與個人，淘寶主要是個人用戶開網店賣給個人。

而商業模式的變革，是指這些模式最終都要演化為 C2B 模式，即個人提出需求，企業快速滿足。按照筆者理解，C2B 是由客戶驅動的模式，雖然只是簡單的單詞調整位置，但背后需要企業做巨大的轉型，不僅組織結構需要調整，還需要企業具有第一章說的 “智能商業” 屬性，因為只有將服務在線化，通過數據智能與網絡協同，才能精準觸達每一位消費者，了解每個人的需求，快速服務與消費者。

然而快速服務消費者的需求還需要背后的供應鏈平臺支持，所以 C2B 將以客戶驅動的模式一直改造到背后的供應鏈邏輯。

然而 C2B 模式跨度太大，最近還誕生了一種過渡模式，就是 S2B2C 的模式，S 指的是供應平臺，通過對小 B 的賦能，讓小 B 直接服務于 C。這種模式是看場景的，因為只有 S2B 的價值大于單純的 B，這個模式才行得通，所以在比如汽車、醫藥行業，小 B 急需 S 賦的業務場景可以做起來，而在本身就有大 B 存在的行業，就算有 S 賦能，小 B 依然競爭不過大 B，就不適合 S2B2C 這種模式。

另外 S2B2C 的模式也在升級，未來的產品可能會同時透出 S 于 B 的品牌，因為只透出 B 的品牌，可能導致 S 不能很好的掌握消費者需求，只透出 S 的品牌，就變成了傳統加盟模式，而加盟模式最大的問題是無法發揮每個小 B 的積極性觸達客戶，加盟本質上還是 B2C，比如肯德基，一個大品牌對應每個消費者，就算加盟再多店鋪也不會改變這一點，但是 S2B2C 比如網紅模式，淘寶平臺給網紅賦能，網紅通過自己的品牌吸引能力圈住一批客戶，帶來非常高的轉化率，這就結合了兩者優勢。

另外也提到了云集，筆者以前認為云集是一種傳銷模式，和微商差不多，但其實云集要做的事情就是 S2B2C，將供應鏈完全打通后，包括網絡系統一并提供給小 B，云集的小 B 就是任何有微信的用戶，用戶的資源就是他的朋友（朋友圈），所以云集號稱沒有商品就能做賣家，因為它的 S 服務做得好，集成性高，給小 B 帶來的便利性就高。但問題是 小 B 到 C 環節是云集的弱勢環節，擁有朋友圈的普通人與網紅有本質的區別，普通人隨意轉發消息也許會帶來朋友的反感與屏蔽，而普通人也不能為客戶帶來更大的價值，反觀網紅，他們可以得到粉絲的認可，成為粉絲的榜樣，但是你愿意認可朋友圈里隨便一個人成為你的榜樣嗎？

第二章總的來說解讀了目前出現的網紅現象，以及一些做的較好的獨角獸（比如土巴兔、大搜車），其實他們都屬于 S2B2C 的模式，而他們最終的目的地是 C2B。

既然商業模式變革了，戰略也要變革。之前也說過互聯網處于三浪疊加狀態，從 B2B 開始產生了很多新模式，從 C2B 到 S2B2C，比如 S2B2C 的模式也是在發展過程中逐漸發現的新模式，因此企業對戰略的制定要采取一種高效反饋閉環，核心在于做戰略實驗。

首先確定幾個未來可能的戰略方向，各投入一些人力嘗試，嘗試一年后自然會發現正確的方向，此時再將其他方向合并到正確方向。比如 2011 年阿里巴巴獨立了三個子公司 - 淘寶、天貓、一淘，是為了賭未來的局勢到底是 B2C，還是 C2C，還是一個搜索引擎指向無數小 B2C。最終發現由于中國網絡基礎設施還不成熟，導致獨立 B2C 成本太高，因此 一淘 就回到了阿里巴巴。

因此當你發現公司在同時做幾個相似的業務時，先不要急著覺得公司傻，這樣做是在浪費資源，但你是否能看清楚這幾個業務間微妙的差別？也許你不能猜到哪一個才是未來方向（能猜到你就當 CEO 吧），但至少能理解公司這樣做的戰略意圖，而不是做什么都是淘寶。

對于企業戰略選擇，作者給出的建議是 點-線-面-體。也就是企業一定要在這其中找到自己的定位。

根據筆者讀后的理解，點就是各種各樣服務的角色，比如賣家、模特、獨立開發者都屬于點。線就是連接點與面溝通橋梁，比如微商或微博大 V 都屬于線，原因是他們聯接了平臺與點。面就是指平臺，比如淘寶屬于面，因為它撬動了整個行業的資源，對上面無數個點賦能，聯接了無數個點，面也是競爭最激烈的一環，也就是所謂的生態競爭，如果面對點的賦能力度不夠，點也許就被其他的面吸引過去了。體是最大的概念，由多個 相互協同的面 組成，比如物流平臺、網購平臺、支付平臺這三個面之間相互協作，才能逐漸形成體。

順帶一提，體不是一開始就形成，面也不是誰設計出來的，而是先有一個簡單構想，根據市場需求逐步演化過來的，比如淘寶就是由 BBS 演化過來的，那 BBS 就是淘寶的基因，因此淘寶可以協同那么多點，可以快速反饋用戶需求，可以演化出支付、物流、云業務并各自獨立發展成新的面。

點-線-面-體 定位越上升，擁有的資源就越多，但面對的變化挑戰就越多，其中“面”的競爭最為激烈，比如傳統媒體本來是面，但在門戶網站出現有，就降維到了點，微博的出現又使門戶網站降為成線，而微信的出現使微博降為成線。

所以看似風光的 BAT 都選擇了最為艱難的 “體” 的打造，而筆者認為，到了體這個級別，將撬動巨量的社會資源，帶來巨大的回報，但排他性也是最強的。一個最完整的 “體” 本質上就是一個全面的協同網絡 - 國家，國家與國家之間的排斥性大家可以想象，因此留給體的位置并不多，而新體的出現必然會與舊體展開生死決戰。因此如果創業，將自己定位為“點”是比較靠譜的，因為有大量的“面”資源可用，只要能找到自己的亮點，就算有競爭，也不會收到太大的影響。

戰略變革后，就輪到組織變革了。組織變革的目的是最大程度激發員工的創造力，因此自上而下的結構是不適合了，需要一種新的組織形態與管理思路。

這種新的管理思路就是 “賦能” 的思路，一方面，賦能的思路可以提升員工的自主程度，充分發揮其創造力，一方面，賦能可以轉變管理者的管理方式，使一個經理能管理十幾、二十幾個下屬。互聯網行業的工資都很高，尤其是頂尖人才，對于金錢的渴望已經不是找工作的最大決定因素，“成就感” “使命感” 更容易受這些頂尖人才的青睞，因此 “賦能” 的管理思路也是招募到頂尖人才的方法。

最后作者提到了 “自組織協同網”，這是一個非常超前的概念，也源于企業最大的痛點 - 如何衡量 KPI。

隨著商業環境復雜性提高，幾個核心指標遠不能反應一個企業真實情況。有句話說，如果你只看一個指標，那最后達成的方式一定是你最不愿意看到的，比如淘寶為了沖刺銷量 KPI，出了全年免網購費用的年卡，也許一天就能完成全年 KPI，但未來一年內可能會虧空整個公司老本。因此利用數據，從多個維度衡量指標是唯一的解法，換個說法，就是用復雜性對抗復雜性。

通過將公司所有業務數據化，訓練出一個逐步優化的模型，是可能從所有維度逐漸趨向最真實反饋公司表現的多維度指標的，衡量員工工作績效方式也同理。

讀完這一段，筆者感受到數據最終也會被用在員工身上這句話，簡單來說就是晉升答辯不用寫 PPT 了，年底通過上千、上萬種維度對你進行綜合測評，直接出結果。現在已經能感受到公司在這個方向發力了，第一步是將所有開發過程數據化，也許離這一天已經不遠。

案例分析十分精彩，由于篇幅限制，筆者就不洋洋灑灑的轉述了，如果感興趣強烈推薦讀原文，筆者至少還會再讀一遍。

從案例分析中，有兩個核心觀點筆者在此處提一下。

第一個是平臺演化的自然性，作者以淘寶的發展歷程作為案例，說明了淘寶并不是頂層設計的產物，而是根據市場反饋的產物，唯有如此才能在高速變化的時代搭建一個平臺。

第二個是網紅案例，網紅不僅完成了點到線的演化，而且是綜合利用了多個“面”的案例，通過綜合利用社交平臺（微博），電商平臺（淘寶），快速反應供應鏈平臺（由網紅推動產生的新型供應鏈），結合這三個平臺，網紅這個線被賦予前所未有的能量，帶來了巨大收益。

讀完本書的目的，不僅是了解當下的智能商業，更是為了思考未來。

在這個大變革時代，未來戰略是難以預測的，所以憑空去勾勒未來藍圖沒有什么意義，我們要在通過戰略實驗快速試探出未來幾年的方向，在第二浪即將到達巔峰時，找到第三浪并積極布局。

其實本書只能給出尋找戰略方向的方法論，而不能給出具體的未來發展方向是什么，因為這套方法論本身就是通過戰略實驗快速尋找方向的過程，唯有投入資源去做嘗試，仔細觀察身邊發生的變化，才能逐漸找到未來的新商業模式。未來的商業模式也是在逐步演變的，受到的影響因素太多，因此大概處于一種 “不可觀測” 的狀態，但至少未來十年內 C2B 的模式，筆者認為是一個固定的大方向，而傳統行業與互聯網結合的產業互聯網也是新的發展機遇，利用互聯網優化傳統行業的各個環節，是一個確定的方向標。

無論未來商業怎么發展，都會為消費者帶來越來越好的體驗，這是一個消費為王的時代，根據消費者的需求，掀起從平臺到供應鏈的全方位改造，目的是帶來更好的消費體驗。

讀完了智能商業，筆者留下一個思考題：嘗試站在智能商業的角度，分析你熟悉的公司各處于什么發展階段，走的是什么商業模式？

討論地址是：精讀《智能商業》 · Issue #169 · dt-fe/weekly

如果你想參與討論，請 點擊這里，每周都有新的主題，周末或周一發布。前端精讀 - 幫你篩選靠譜的內容。

關注 前端精讀微信公眾號