摘要：年，他把微軟的架構組織圖描繪成一幅血淋淋的景象，各大部門聚集在自己的小圈子里，部門間則槍口相向。目前，微軟人臉識別技術已幫助位走失兒童回家攝。年前，微軟亞洲研究院干脆成立了一個創新匯。

還記得科技漫畫家Manu Cornet嗎？就是那位后來進入Google的軟件工程師。2011年，他把微軟的架構組織圖描繪成一幅“血淋淋”的景象，各大部門聚集在自己的小圈子里，部門間則槍口相向。

Manu Cornet ／Bonkers World

如今在北京的丹棱街，你能感受到現在的微軟奇跡般地氤氳著一種氛圍。這種氛圍你能在小型創業公司的團隊里感受到；也可能會在一些互聯網巨頭的公司里發現——如果你還不習慣把微軟稱為互聯網公司的話。

過去7年中，微軟花去了近400億美元收購與社交相關的業務，這是它的一個收購主題—人與人的連接。

從2011年收購Skype開始，到Yammer、LinkedIn，再到日前收購的“全球最大同性交友網站”GitHub（一個程序員喜愛的代碼托管平臺）；甚至，我們還可以把2014年收購的游戲開發商Mojang也算進來。

這些與社交相關的對象，不止因為產品融合而在業務層連接了過去的微軟，和未來的微軟；也在文化上影響到了微軟，甚至改變了微軟；或者我們也可以反過來說，那是微軟所尋求的改變，畢竟，這是一個面向AI的云的時代。

微軟的社交場

變化總是悄無聲息的。

Chris Han是今天微軟技術中心（MTC）的負責人，2013年他加入微軟時，MTC還在北京的望京。很快，大家匯聚到了北京的海淀區，那里有微軟亞太研發集團總部的兩棟樓。

橫跨北京善緣街的廊橋連接了這兩棟樓，橋廊中，布置有極具人性色彩的研究成果展示，以及與社會責任相關的文化展板。

夏天的中午，人們能看見微軟研究院的研究員和工程師們走過這條透明的廊橋，穿著背心拖鞋進入1號樓的用餐區，與正裝的同事們融成一片。

微軟大廈內展板：通過Hackathon上的人臉識別項目，這對父子最終團聚。目前，微軟人臉識別技術已幫助10位走失兒童回家 ／ Eric Zhou攝。

今年是微軟亞洲研究院建院20周年。在過去這20年中，這里已經撐起了中國云計算與人工智能的“大半壁江山”——百度張亞勤、阿里云的王堅、商湯的湯曉鷗、京東的鄭宇等都是從這里走出去的。

研究院寬松的學術氛圍和自由環境讓這一切成為了可能。

“我們今天所做的投入，是為了解決2038年可能會遇到的問題。”沈向洋是微軟全球執行副總裁，也是微軟人工智能及微軟研究事業部負責人，他在建院20周年慶典上說，微軟將在三個令人期待領域的技術迎接未來——混合現實、量子計算和人工智能。

現在，這些技術的演進與迭代已在途中，文化的生命力成了加速器。

微軟的技術中心設置在2號樓的四層，現在，它成了研究院與銷售部門，甚至與客戶間物理上的社交場——客戶的需求在那里被研究院直接獲取，研究院的成果也有了一塊面向用戶業務場景的精神層面的“試驗田”。

就像普通員工能夠高速觸及“C level”的管理層，而管理層也能快速響應一樣，這是今天微軟社交文化的一部分，由內而外。

更重要的是從上到下的引導，Chris Han說，如果不是足夠的開放，不能激發互相了解的欲望，這種文化不會有今天的生命力。

“開放已經成了微軟內部主流的聲音。”他望向對面，“過去銷售團隊如果看到你用Mac會不開心，但現在呢？誰在乎？”

Chris Han說的沒錯，我當時正用著Office 365來記錄他的談話，文檔則被同步到了OneDrive的云端，而這一切又都運行在一臺Mac Air上。

自從CEO薩提亞·納德拉把云計算和移動計算作為公司未來的方針后，Office 365的版本已經逐步覆蓋到了安卓和蘋果系統的所有移動設備中了，甚至連Office 365的副總裁都出現在了蘋果的發布會上——他們曾經是微軟的威脅，后來，他們成了朋友。

這一切，就像薩提亞在他那本自傳《刷新》中所說的那樣：“天空是極限，一切皆有可能。”

“既然是一家生而偉大的公司，有著巨大的體量，就應該基于情懷去做有價值的事。”鄒欣是微軟亞洲研究院的首席研發經理，他說，要相信，只要是對用戶有益的事，最終一定是有回報的。“區別只在于如何衡量這種回報，”他開著玩笑說，“例如，你看看紅帽”。

鄒欣現在甚至把相當的精力用在了高校學生的教育中，他在工作之余編寫的《構建之法》已經是三十多所高校在軟件工程課程中選用的教材——版稅則被用來獎勵那些在網上課堂中，以實際經驗指導學生的工程師們。

改革的深水區

在過去幾年中，微軟自身的數字化轉型成績在股市中表現得淋漓盡致，它詮釋了那種“可能”商業性的一面；而就在剛過去一個財季，微軟企業級云業務收入突破85億美元，其中Azure收入達成76％的增長。

如果由此倒數12個月，微軟企業云服務業務規模已經超過了AWS，坐上了全球云服務提供商的頭把交椅。

“我們只是在把自身的經驗分享給用戶與合作伙伴而已。”韋青是微軟中國的首席技術官，他說，微軟是在向用戶推廣自己的工作方式中獲得了成功。

一些方法論寫在書中。薩提亞上任后并沒有向高管展示一個具體的改革進程，取而代之，他送給了每人一本書，《終身成長：重新定義成功的思維模式》。

韋青非常欣賞這本書，作為NTO，他說能用技術和錢解決的難題，其實不是難題；思維方式的改變才是企業數字化轉型的核心——就像愛因斯坦說的那樣，我們不能用提出問題時同一水平的思維來解決問題。

科學家也會偏愛哲學上的思辨。在《萬物重構》那本書里，韋青不止于去談論“云－物－大－智－移”，還用很大篇幅與談論了科學工作者眼中的科學、哲學與藝術。

“思維模式是改革的深水區。”他說，任何數字化企業轉型都將需要重新審視公司內部每一項流程，才能談及和完成轉型。

這種思維模式必然是開放的，就像微軟在過去數年中已在公司內、外表現出的那樣。在這一點上，微軟的企業文化發生了明顯的改變；盡管Chris Han在談話中始終堅持認為，那應該被解讀為微軟面向工程師文化的回歸。

很難說是移動優先或者云轉型催生了微軟業務開放的欲望，直至影響到企業文化；還是它經歷了一個逆向的進程；只是從結果看，創新與合作都已經在微軟中呈現出了強烈的開放性。

1年前，微軟亞洲研究院干脆成立了一個“創新匯”。官方把它描述為“旨在打造一個借科技之力幫助企業和機構提升生產力和商業價值，并推動行業實現創新發展的平臺”；顯然，研究院也很清楚，在面向云計算或者AI的未來，充分開放的產、研互動的價值將會變得愈發重要。

AI的商業創新是無法自上而下執行出來的。微軟（亞洲）互聯網工程院首席產品總監雷聞說，那需要企業給予員工充分的自由度，讓每個人都能夠在公司內部去找適合自己興趣與能力的業務目標，以及合作伙伴。

有趣的是，在這一點上，微軟內部只有定期的溝通，并沒有嚴格的、為流程而存在的review。雷聞說，微軟要提供的是激發創造力的空間。

微軟黑客松Hackathon活動現在已經相當知名，這個源自公司內部的“黑客馬拉松”激發了微軟員工的創新能力。2018年全球年度總冠軍是一支來自微軟蘇州的團隊，那個廣告領域的AI創新已經在微軟內部得到了高優先級的項目設定與資金支持。

還可以更快！

微軟仍然是一家提供生產力的科技公司，研究院為這種生產力提供了養料。

Chris Han有充足的理由把微軟的研究院視為全球數一數二的研究院。圍繞當下最為火熱的AI，我們已經可以看到它的精彩之處。

2014年5月，第一代微軟小冰正式發布時，多項核心技術就出自亞洲研究院。此后，在ImageNet挑戰賽中首次超越了人類圖像識別的能力的計算機視覺系統ResNet，在文本理解的EM值和F1值上率先超越人類分數的計算模型等也都出自這里。

今年3月，由微軟亞洲研究院與微軟雷德蒙研究院共同研發的機器翻譯系統在newstest2017的中－英測試中，成為了首個在新聞報道的翻譯質量和準確率上可比肩人類的翻譯系統。

就在數月前，微軟還成立了一個150人的團隊來構建下一代的人工智能平臺。

成果與榮譽接踵而至不出所料；但現在，微軟仍需要繼續改變，這些科技必須更快速地轉化為生產力。

要有多快呢？得非常快！

微軟在AI商業落地的優勢包括了三個部分：全棧的產品方案、基于轉型經驗的對客戶的理解，以及合作伙伴生態圈的培養。

前兩部分的領先性催生了生態的繁榮。現在，在計算機視覺領域，微軟的Azure Cognitive Services認知服務在全球已經俘獲了120萬開發者；而在Azure Bot Services對話機器人系統中，已有34萬開發用戶投身其中——短短一兩年時間內，微軟機器翻譯已經支持了64種語言，系統則已經處理了35T的文本。

多行業的AI商業落地已經陸續發布。例如在消費端關聯最為緊密的在線教育領域，研究院和互聯網工程院推出的“微軟小英”英語口語練習應用已經落地——學生念完一句英文，它就能完成打分。

還可以更快！

微軟曾經沿襲著一個基本的流程模式：研究院探索科技的最前沿，工程院則選取其中部分并打包成產品方案，最終交由銷售部門銷售。

后來，互聯網沖擊了這種模式，前者的“小步試錯，快速迭代”從消費端迅速影響到企業級，并從所謂的小b端開始向大B端蔓延。

微軟仍是企業級的巨擘，穩定可靠也仍是服務企業級的核心素質。變化在于，走在前面的企業用戶在享受穩定可靠的企業級IT服務時，越來越渴望能夠快速嘗試新的技術，尤其是在云計算、大數據和商業AI等前沿領域。

“AI是數據驅動的，你得讓別人用才能做得更好。”鄒欣說。現在，研究員如果有想法，馬上就可以寫一個App，推出并收集反饋，而產品組也會積極跟進。“你不用停在那里，等過一年產品成熟了再交給市場部門去銷售。”

在研究院與銷售部門員工的日常Social中，雙方碰出了一些經典的火花：

研究院基于算法等技術突破，在云端設計了一款認知服務。按照微軟產品發布流程，它需要經歷長時間嚴格的測試才能在云端與用戶見面。

一些想把競爭對手甩在身后的用戶覺得沒必要等下去，通過微軟跨部門的Social交流，銷售部門把他們拉進了研究院和工程院的視野——他們樂于接受互聯網式的“有損服務”，這將有助于他們繼續在行業中保持業務創新的領先性；研究院則樂見其成，方案的落地也將顯著促進其場景化的深入研究。

私有云性質的Azure Stack為這種加速提供了一種可能。“這條路走通以后，微軟產品的落地速度會極大提高。”Chris Han說，用戶把“試用版”與應用場景結合，隨時與微軟互動、迭代。

2017年時，微軟的一些產品開發已經能做到每周迭代一個版本；現在，微軟員工稱他們已經在以一天多個版本的節奏向前推進。

這事兒本身太互聯網化了——當互聯網公司試圖向那些金字塔頂端的用戶群提供更加穩定的企業級IT服務的時候；傳統軟件公司也在借鑒著互聯網公司的經驗。

研究院對此很滿意，銷售部門對此也很滿意，當然，還有用戶。

你看，槍不見了，咖啡取而代之。

Chris Han開玩笑地抱怨說，微軟中國為員工提供了免費的頂級咖啡服務，使用著全球頂級的咖啡膠囊；但員工們依然喜歡去咖啡店——那是社交文化的吸引力——開放、互信。